Préparer l’entreprise aux changements induits par la transformation digitale

Le texte ci-dessous est ma contribution à l’ouvrage collectif La transformation des entreprises, édition 2020, éditions Kawa, sorti suite aux Sommets du Digital 2020, reproduit avec l’aimable autorisation de l’éditeur. Nous sommes 34 contributeurs de tous horizons, donnant au livre une grande richesse.

La transformation digitale s’accompagne de changements profonds

Adopter le digital, c’est changer en profondeur l’entreprise. Pas seulement en offrant aux clients des canaux de relation (boutique en ligne, espace client, app, etc.), ni en équipant les collaborateurs de smartphones dernier cri. Trois changements doivent être anticipés avant de se lancer dans la digitalisation de l’entreprise :

  • Les changements culturels qui vont privilégier le bien-être dans une période d’évolution des repères
  • Les changements d’organisation qui feront disparaître les pyramides en aplatissant les hiérarchies
  • Les changements de rythme qui donneront la part belle à l’instantanéité et au moment présent

Changements culturels

Une entreprise digitalisée décloisonne, donne accès, s’ouvre, tout en protégeant bien-sûr ses actifs stratégiques. En interne le digital s’accompagne d’une transparence nouvelle. Les documents et les données circulent et sont accessibles immédiatement à chacun. Pouvoir voir à tout moment ce que font les collègues, c’est accepter de montrer à tout moment ce qu’on fait. Le brouillon permanent devient la norme. Le regard du collègue se veut bienveillant sur le travail en cours. Car la perfection n’existe pas et le digital offre un moyen inédit de modifier rapidement.

Cette transparence n’est possible que si la confiance règne. Confiance dans les capacités du collaborateur, confiance dans la ligne managériale, confiance dans les collègues d’autres services, au profit d’une plus grande fluidité dans les échanges interpersonnels au service des intérêts de l’entreprise. Plus de confiance, c’est moins d’énergie consacrée à la méfiance, à la défiance, et donc plus d’énergie consacrée à la création, au service des objectifs de l’entreprise.

Transparence et confiance se comprennent à tous les niveaux de responsabilité dans l’entreprise digitalisée, quelle que soit l’ancienneté, quelle que soit la position hiérarchique historique. Chaque individu, du directeur général au stagiaire, a sa part à faire pour changer ses comportements, adopter de nouveaux usages, faire évoluer son agenda, écouter, contribuer, partager.

Ces changements culturels induisent la valorisation des initiatives, une culture du droit à l’erreur totalement en rupture avec l’éducation en particulier en France. Car l’initiative favorise l’expérimentation, l’audace, jusqu’à trouver les bonnes solutions.

Changements d’organisation

Les traditionnelles pyramides hiérarchiques, efficaces pour créer de grandes structures composées d’individus formatés, manquent cruellement d’agilité. Le monde digital change trop vite pour que ce type de structures organisationnelles profondes puisse s’adapter au bon rythme. Ainsi les hiérarchies plates sont favorisées. La distance entre les leaders et les exécutants se raccourcit. Dans un monde où chacun est à 3,5 degrés de séparation[1] de n’importe qui, les pyramides hiérarchiques profondes n’ont plus de sens.

Le digital s’accompagne aussi d’une plus grande transversalité entre les équipes, les départements, les BU, les pays. Les flux d’activité traversent plus naturellement les structures qui se décloisonnent.

L’interaction au travers de plateformes de collaboration favorise enfin la création de structures à géométrie variable, temporaires. Le mode projet devient la norme, avec son horizon de temps raccourci, donnant l’agilité nécessaire pour réagir vite aux changements, qu’ils soient de type 1 ou de type 2 selon l’approche systémique développée par l’École de Palo Alto.

Changements de rythme

L’adoption en profondeur du digital s’accompagne d’un nouveau rapport au temps. Les entreprises sont déjà habituées de longue date à l’instantanéité du courrier électronique, qui reste une métaphore dématérialisée du courrier papier. La co-création simultanée sur des plateformes collaboratives modernes, ou au travers de réseaux sociaux, accélère considérablement le rythme de propagation des informations. Essayez d’écrire une feuille Google Spreadsheet en même temps qu’une personne avec laquelle vous collaborez et qui se trouve dans un autre endroit que vous, et vous verrez comme cela change votre rapport au temps.

Ce nouveau rapport au temps est vrai en interne au sein de l’entreprise, comme vis-à-vis de ses parties-prenantes extérieures, les candidats, les clients ou encore les partenaires. Tous demandent un accès rapide aux informations qui les concernent. La norme est devenue l’instantanéité dans un monde où les consommateurs que nous sommes tous ont pris l’habitude de tout avoir au moment où nous en avons besoin.

Choisir le bon rythme d’engagement des changements

Engager les changements nécessaires à l’adoption en profondeur du digital, nécessite d’appréhender :

  • L’environnement extérieur à l’entreprise, qui bouge beaucoup plus vite que par le passé
  • La capacité d’adaptation des collaborateurs

Trop lent et le risque de disruption augmente

Avec l’émergence du digital, les concurrents ne sont plus uniquement des alter égos. Un opérateur télécom se lance sur le marché de la banque, une plateforme digitale lance une crypto-monnaie ou encore une nouvelle manière de se déplacer en voiture en s’affranchissant des taxis, les exemples foisonnent.

Se donner le temps du changement, tout en veillant aux évolutions extérieures, est devenu un impératif, tant la menace de disruption est devenue forte. Pour cela, les étapes de changements doivent être clairement définies et séquencées dans le temps, en se donnant la liberté d’accélérer si la menace se précise.

Trop rapide et le risque de fracture interne augmente

La vente continue pendant les travaux. Les équipes en cours de transformation doivent en effet continuer d’assumer les activités quotidiennes. Le risque de surcharge est fort et il convient de l’anticiper pour laisser aux opérationnels le temps d’assimiler les nouveaux comportements et usages attendus de leur part.

Pour aller vite il peut être séduisant de concentrer le changement sur quelques collaborateurs. Le risque est alors d’en faire une sorte d’élite interne, porteuse d’avenir. Pour les autres, le sentiment de rester à l’écart avec un risque fort pour l’employabilité future, entraine des frustrations qui peuvent impacter les activités historiques. Un juste équilibre doit être trouvé.

Quelques questions à se poser avant d’engager la transformation digitale

Avant d’engager une transformation digitale, quelques questions de bon sens méritent d’être posées afin de déterminer :

  • L’état des lieux
  • L’objectif fixé en matière de digitalisation
  • Les moyens à consacrer

Où en est l’entreprise dans ses capacités digitales ?

Conduire un diagnostic de maturité digitale à 360 degrés, c’est se donner l’opportunité d’y voir clair sur les forces et faiblesses de l’entreprise. Une analyse qui doit être objective, indépendante des fournisseurs, couvrant tous les leviers de digitalisation afin de favoriser le dialogue entre les responsables opérationnels qui seront chargés de conduire le changement.

Six leviers sont à apprécier de manière homogène et cohérente, tels que couverts par le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model)[2] :

  • Stratégie : comment l’entreprise définit-elle sa stratégie digitale ? Comment veille-t-elle à son marché ? Quelle est son excellence économique avec le digital ?
  • Organisation : quelle est la gouvernance en place ? Les structures managériales sont-elles suffisamment agiles ? Comment l’entreprise investit dans ses structures numériques ?
  • Personnel : le niveau de formation au digital des collaborateurs est-il adapté ? L’intelligence collective est-elle favorisée ? Comment l’entreprise développe-t-elle l’expertise de ses collaborateurs avec le digital ?
  • Offre : quelles sont les capacités d’innovation et de conception utilisant le digital ? Comment les activités commerciales et marketing exploitent-elles les canaux digitaux ? Quelle est l’expérience client omnicanale ?
  • Technologie et Innovation : l’architecture informatique est-elle adaptée ? Est-elle orientée client ? Respecte-t-elle les standards du Web ? Favorise-t-elle la productivité des collaborateurs ?
  • Environnement : l’entreprise appréhende-t-elle les capacités du digital pour son développement économique ? Maîtrise-t-elle les contraintes réglementaires ? Fait-elle preuve de lobbying face aux normes et règlements du digital visant à favoriser ses intérêts ?
Les six leviers du modèle DIMM regroupent 113 indicateurs

Quel objectif de digitalisation souhaitons-nous atteindre ?

Une fois le diagnostic posé, le niveau de maturité connu sur les six leviers de la transformation digitale, il convient de choisir les niveaux supérieurs à atteindre. Le choix peut s’opérer selon l’urgence à combler une lacune qui peut être déjà un handicap dans les affaires courantes. Il peut aussi être décidé d’investir sur ce qui deviendra un avantage compétitif.

Quels que soient les axes de progrès retenus, leur communication aux collaborateurs est nécessaire. Que chacun sache pourquoi l’entreprise souhaite progresser sur tel ou tel indicateur, et quel niveau elle souhaite atteindre.

Prenons l’exemple du niveau de maîtrise du numérique par les principaux cadres dirigeants, indicateur PF2 du modèle DIMM. Le diagnostic peut révéler un niveau actuel de 1, à savoir que le collège des principaux dirigeants obtient une moyenne de 12/20. L’acculturation au digital des dirigeants étant un facteur clé de succès de la transformation digitale, il peut être décidé de viser le niveau 3 dans un premier temps, avec une moyenne globale de 15/20, 75% des dirigeants ayant plus de 12/20. Un programme de formation adapté sera donc décidé en conséquence, et les progrès mesurés.

Quels moyens financiers et humains sommes-nous prêts à consacrer ?

Comme tout programme de changement, la transformation digitale nécessite d’allouer des moyens financiers et humains nécessaires. Nous ne sommes plus à l’époque où le geek du service pouvait dans son coin développer un site Web. Dans les grands groupes, les investissements financiers sont suffisamment significatifs pour qu’ils soient suivis au plus haut niveau.

Au-delà du financier, allouer une part du temps de travail de collaborateurs à la transformation digitale est également nécessaire. Cette part doit être au minimum hebdomadaire, par exemple une demi-journée par semaine, sacralisée, et qui ne doit pas souffrir des arbitrages des affaires courantes. Ce qui suppose un message fort de la part du top management, et un contrôle du respect de ce cadre de travail dédié à la transformation digitale.

Mobiliser les ressources de la transformation digitale

Une fois le changement décidé, une dynamique positive de transformation repose sur trois piliers :

  • Un digital incarné qui servira de GPS aux collaborateurs
  • Des outils faciles à déployer et à prendre en main
  • Des conditions favorables à l’engagement des collaborateurs

Incarner le digital

Le digital a besoin de s’incarner dans le monde physique pour le rendre tangible à ceux qui n’y sont pas habitués. Cela repose d’abord sur une personne reconnue par les collaborateurs, à qui l’entreprise donne mandat pour mener la transformation digitale, avec des budgets dédiés, et avec l’appui et le soutien des responsables opérationnels. Qu’il s’agisse d’un CDO, d’un DSI à la mission étendue à la transformation digitale, ou d’un autre sponsor, les collaborateurs doivent savoir vers qui se tourner.

Ce pilote de la transformation digitale s’appuie sur une équipe, avec un noyau sous sa responsabilité directe, et des antennes dans les entités opérationnelles existantes. Cette équipe agit à la fois comme catalyseur de la transformation en formalisant les étapes, mais aussi en collectant auprès du terrain les actions mises en œuvre et leurs effets. Les allers-retours ascendants et descendants rythment ainsi la transformation, tout en permettant un ajustement rapide au fil de l’eau, pour une plus grande agilité et des résultats visibles à court terme, et en favorisant la percolation au cœur des équipes opérationnelles impactées par le changement.

Enfin, le digital étant immatériel par nature, il sera utile de sanctuariser un lieu dans l’entreprise, ouvert aux visites des collaborateurs, pour y démontrer les avancées réalisées, et les innovations venant de l’extérieur qui intéressent l’entreprise. On pourra pour cela s’inspirer des Digital Factory, Digital Academy ou encore des Fab Labs. Ce lieu pourra aussi concentrer les actions de communication, de co-innovation, de démonstration d’usage d’APIs, pour nourrir les rencontres avec l’écosystème digital de l’entreprise.

Préparer les outils

Les outils logiciels, imprimantes 3D, objets connectés et autres supports à la transformation digitale doivent être faciles d’usage et rapidement déployés, avec un accompagnement constant à la prise en main. L’expérience utilisateur doit être la plus enthousiasmante possible, par la mise en œuvre des bonnes pratiques d’UI/UX.

La sécurité doit être assurée, afin que les données collectées soient protégées et que les informations confidentielles ne soient accessibles qu’à ceux qui en ont besoin. Les expérimentations avec des outils loués intégreront une clause de réversibilité assurant l’entreprise de pouvoir récupérer ses données.

Les technologies cloud seront favorisées, du fait de leur déploiement rapide et de leur capacité à monter en charge au fur et à mesure de l’extension de l’usage, que ce soit Web ou mobile et aussi de fait de la sécurité offerte par ces solutions. Un recours aux APIs sera privilégié favorisant une architecture agile.

Engager les collaborateurs

Lancer une transformation digitale en ayant défini les étapes de progrès, responsabilisé les pionniers et déployé les outils, sans prévoir la formation des collaborateurs, serait une hérésie. La formation est clé dans la prise en main des outils. Même si les collaborateurs sont habitués dans leurs usages du digital en tant que consommateur, à se débrouiller par eux-mêmes, il faut prévoir en entreprise un budget pour les aider avec les outils professionnels mis à leur disposition. La lutte contre l’angoisse de la page blanche, la lutte contre la peur de publier ses travaux, la lutte contre l’angoisse de voir son image en vidéo, sont quelques exemples d’actions de formation à mener pour favoriser le bien-être avec les nouveautés mises en place.

Enfin, pour une transformation digitale pérenne, c’est-à-dire dans une logique d’adaptation continue, tout doit être fait pour lever les barrières à la créativité, libérer les énergies des collaborateurs, au service de la vision cible de l’entreprise digitalisée. Ce qui passera par une valorisation des actions menées par les pionniers dans les évaluations, et par des primes récompensant la prise de risque personnelle et l’audace à embrasser le changement.


[1] https://research.fb.com/blog/2016/02/three-and-a-half-degrees-of-separation/

[2] Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, David Fayon-Michaël Tartar, éditions Pearson, 2019 (https://bit.ly/transfo20)

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