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Réputation, gestion de crise et médias sociaux, le cocktail détonnant

Le « bad buzz » dont Air France a fait les frais la semaine dernière et qui a agité la twittosphère (voir à ce sujet la réponse apportée par la Community Manager d’Air France), montre à quel point la réputation d’une entreprise, aussi sérieuse soit-elle dans sa capacité à gérer des crises majeures, peut se retrouver sous le feu des critiques de manière extrêmement rapide sous l’impulsion des médias sociaux. Pour la plupart des entreprises, ce cas peut servir d’exemple, et elles peuvent en tenir compte dans le processus de gestion de crise, au service de leur réputation.

La réputation d’une entreprise, est d’abord et avant tout le résultat du travail de ses salariés : de bons produits ou services, une réponse adaptée aux besoins de ses clients, une capacité à gérer les inévitables clients mécontents, un engagement sociétal, le respect des normes, etc., sont autant de facteurs influents la réputation d’une entreprise. Cette réputation, entretenue au quotidien, peut être mise à mal lors d’une crise, quelle que soit la nature de la crise. Le responsable des risques prend ainsi en compte dans son analyse, entre autres l’ensemble des risques qui peuvent impacter la réputation de l’entreprise, ou plus exactement la confiance que les externes accordent à l’entreprise.

Les risques susceptibles d’avoir un impact sur la réputation de l’entreprise peuvent être utilisés pour définir le cadre des activités de veille. Au quotidien, l’équipe de veille cible ainsi son activité sur l’analyse des sources de contenus lui permettant de diffuser aux opérationnels, les informations collectées à l’extérieur de l’entreprise, et pouvant donner lieu à une action de leur part. En parallèle, et lorsque la situation l’exige, le responsable des risques peut inciter l’équipe de veille à prendre en compte dans son activité, un ensemble de thèmes d’actualité qu’il est nécessaire de surveiller plus attentivement. Avec l’émergence des médias sociaux et l’accélération de la propagation de l’information qu’ils permettent, cette collaboration étroite entre le responsable des risques, l’équipe de veille, et les opérationnels des différentes directions de l’entreprise, devient de plus en plus nécessaire. Une gouvernance doit également être mise en place pour piloter les processus de gestion des risques (à cycle annuel) avec les processus de veille (à cycle quotidien) et les processus opérationnels. Le schéma ci-dessous illustre ainsi cette coordination de processus éminemment transverses au sein de l’entreprise :

Gestion de risque, organisation de veille et médias sociaux

Gestion de risque, organisation de veille et médias sociaux

Au sein de votre entreprise, les équipes en charge des risques, de la veille et les opérationnels sont-elles en relations régulièrement ? Les médias sociaux sont-ils pris en compte dans les processus de gestion crise ? La rapidité de réaction qu’exigent les médias sociaux est-elle bien intégrée dans les processus opérationnels de dialogue avec les externes à l’entreprise ? L’ensemble des collaborateurs concernés par la gestion d’une crise (et ils sont de plus en plus nombreux sous l’impulsion des médias sociaux), sont-ils coordonnés dans leurs actions ? Autant de questions qu’il peut être utile de se poser pour améliorer la capacité de l’entreprise à gérer les crises à l’ère des médias sociaux.

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