Note de lecture – La transformation des entreprises

Pendant le confinement lié à l’épidémie de coronavirus Covid-19, je me suis discipliné pour lire un chapitre par jour ou presque de La transformation des entreprises, paru aux éditions Kawa juste avant le confinement. Un livre choral auquel j’ai eu le plaisir d’être associé sur invitation de Xavier Wargnier (merci encore Xavier, quel plaisir et quel honneur !). Un mode de lecture agréable, qui laisse le temps à chaque chapitre de percoler dans ma cervelle. Quelle étrange sensation que de lire des articles sur un monde de technologies et d’usages foisonnant d’innovations, bouillonnant d’idées, tout en m’accordant un rythme de lecture favorisé par le confinement, espacé dans le temps sur plusieurs semaines, invitant à une réflexion contemplative du monde qui se transforme, tandis qu’il fait face à la plus grave crise mondiale depuis 1945. Ce livre tombait au bon moment !

Au fil des pages, on a l’impression d’apercevoir le futur et de l’avoir à portée de mains. Les textes d’une grande qualité, montrent la variété des domaines d’application des innovations digitales, tout en étant accessibles aux non-spécialistes, alternant entre vision presque philosophique et conseils pratiques à mettre en place dès aujourd’hui.

Une variété de propos qui fait prendre conscience des fabuleuses opportunités que nous vivons, qu’elles soient technologiques (IA, blockchain, cryptomonnaies, etc.), sociales (Tech for Good, nouveaux métiers, nouvelles organisations du travail, etc.), fonctionnelles (vente, production, RH, etc.).

Au cours de ma lecture, j’ai apprécié la contribution de chaque auteur et j’ai partagé sur Twitter une citation tirée de leur texte. J’en dresse ci-dessous un recueil qui vous donnera, je l’espère, l’envie de lire l’ouvrage en entier, à présent que le confinement est terminé.

Angélique Gérard (@angelique75008) campe le décors en expliquant comment les technologies se sont invitées dans l’entreprise, pas toujours de manière équilibrée et comment elles poursuivront leurs avancées avec l’IA, les robots et  bien d’autres.

Jean-Michel Billaut (@Billaut) saisit le lecteur en montrant que l’Humanité est en train de vivre sa troisième grande révolution. Un lecteur prévenu, avisé, qui a tout intérêt à s’armer pour tirer profit des innovations nombreuses à sa disposition.

Philippe Cahen (@SignauxFaibles) recense les signaux faibles des révolutions que nous sommes en train de vivre et qui continueront de transformer nos sociétés dans les années 2021, 2022 et au-delà.

Votre serviteur (@michaeltartar) propose une démarche sur trois à axes pour préparer l’entreprise aux changements induits par la transformation digitale.

Olivier Bas (@olivierbas1) développe sa vision de nouveaux modèles managériaux tirant profit des technologies et usages largement déployés de nos jours.

Blaise Agresti (@BlaiseAgresti) propose un parallèle entre la transformation profonde de nos sociétés, source d’incertitudes, et les leçons des expéditions en haute montagne.

Yann Gourvennec (@ygourven) invite le lecteur au pragmatisme dans son appropriation des outils digitaux.

Pierre-Joseph Givre (@27bim) montre comment la digitalisation des armées se passe, en pointant les avancées de la 27e brigade l’infanterie de montagne.

Bruno Soubiès (@brunosoubies) invite le lecteur à se projeter en 2030, une bonne manière de regarder notre présent avec recul.

Jacques Froissant (@Altaide_JF) livre ses conseils pour recruter et fidéliser les talents à l’ère digitale.

Valérie Décamp (@valeriedecamp) met en avant la responsabilité sociale des entreprises dans leur communication, en illustrant son propos avec Mediatransports.

Fabienne Arata (@fabiennearata) expose le développement des réseaux sociaux professionnels en particulier via LinkedIn.

Pierre Blanc (@_pierreblanc) aide le lecteur à prendre de la hauteur sur l’intelligence artificielle.

Cyril Paglino (@cyrilpaglino) explique les applications de la blockchain en mettant en garde contre ses dérives potentielles.

Xavier Comtesse (@xaviercomtesse) explique comment l’IA et les objets connectés appliqués à la santé préfigurent l’émergence d’un nouveau courant de la médecine : le « Deep Health ».

Henri Pidault (@HenriPidault) montre comment la SNCF se transforme en profondeur avec le digital, en portant une attention particulière aux collaborateurs ces dernières années.

Nicolas Hazard (@nicolashazard) met en perspective les avancées technologiques au service du bien commun dans la « Tech for Good ».

Eneric Lopez (@NricL) passe en revue la contribution des solutions d’IA de Microsoft aux grands enjeux de notre temps (handicap, agriculture, qualité de l’eau, biodiversité, catastrophes naturelles, culture, etc.) dans le cadre du programme « AI for Good ».

Gérard Haas (@GerardHaas) plonge le lecteur dans les impacts de l’IA sur le droit.

Xavier Perret (@xavperret) présente les trois grands enjeux auxquels les acteurs de l’écosystème cloud ont à faire face.

Le cabinet Ogletree Deakins (@OgletreeDeakins) conseille sur le bon usage des données des candidats et salariés dans les processus RH dans le respect du RGPD.

Alexandre Kson (@alexandrekson) décortique le marketing au 21e siècle, mettant notamment en valeur l’empathie avec le consommateur.

Yan Claeyssen (@Yclaeyssen) milite pour une meilleure compréhension réciproque des responsables des technologies et du marketing, au service d’une personnalisation de masse.

Lionel Curt (@lionelcurt) dresse le paysage du brand storytelling, indispensable aux marques du 21e siècle.

Camille Jourdain (@camillejourdain) révèle les tendances du marché de l’influence marketing, ou comment les relations entre les marques et les influenceurs se professionnalisent en 2020.

Laurent Buanec (@laurentbuanec) remet en perspective le marketing d’influence et la popularité, dans un marché de 8,5 milliards de dollars qui se professionnalise.

Bruno Fridlansky (@brunofridl) insiste pour que les dirigeants prennent la parole, notamment sur LinkedIn.

Sylvie Lachkar (@sylswan) propose une méthode à suivre pour développer son influence au travers des réseaux sociaux.

Philipp Schmidt (@philthebill77) défend le rôle de la presse devenue éditeur augmenté et expérientiel dans un monde digitalisé, face aux GAFA gavés de données personnelles.

Marie-Laure Laville (@MLLaville) décrit la profonde mutation des relations presse dans un monde digitalisé.

Frank Rosenthal (@FrankRosenthal) se fait l’apôtre d’une expérience client réinventée avec le digital, et surtout prône pour en faire une priorité, en particulier dans le retail.

Pascal Fanton (@IamPascal) démontre comment l’humain reprend tout sa place avec l’adoption massive du digital.

Hervé Kabla (@HerveKabla) dresse l’inventaire du désenchantement du digital, de toutes ses promesses non tenues, de toutes ses déviances d’usage.

Philippe Dewost (@pdewost) attire l’attention du lecteur sur la privation de libertés, en particulier digitales, au profit d’une plus grande vélocité et sécurité, comme ça a été le cas dans les transports.

David Abiker (@DavidAbiker) signe un épilogue imbibé, conclusion déjantée d’un livre sérieux, reflet d’une manifestation annuelle (Les Sommets du Digital) de gens qui savent garder leur joie de vivre, tout en apportant leur expertise au digital.

Préparer l’entreprise aux changements induits par la transformation digitale

Le texte ci-dessous est ma contribution à l’ouvrage collectif La transformation des entreprises, édition 2020, éditions Kawa, sorti suite aux Sommets du Digital 2020, reproduit avec l’aimable autorisation de l’éditeur. Nous sommes 34 contributeurs de tous horizons, donnant au livre une grande richesse.

La transformation digitale s’accompagne de changements profonds

Adopter le digital, c’est changer en profondeur l’entreprise. Pas seulement en offrant aux clients des canaux de relation (boutique en ligne, espace client, app, etc.), ni en équipant les collaborateurs de smartphones dernier cri. Trois changements doivent être anticipés avant de se lancer dans la digitalisation de l’entreprise :

  • Les changements culturels qui vont privilégier le bien-être dans une période d’évolution des repères
  • Les changements d’organisation qui feront disparaître les pyramides en aplatissant les hiérarchies
  • Les changements de rythme qui donneront la part belle à l’instantanéité et au moment présent

Changements culturels

Une entreprise digitalisée décloisonne, donne accès, s’ouvre, tout en protégeant bien-sûr ses actifs stratégiques. En interne le digital s’accompagne d’une transparence nouvelle. Les documents et les données circulent et sont accessibles immédiatement à chacun. Pouvoir voir à tout moment ce que font les collègues, c’est accepter de montrer à tout moment ce qu’on fait. Le brouillon permanent devient la norme. Le regard du collègue se veut bienveillant sur le travail en cours. Car la perfection n’existe pas et le digital offre un moyen inédit de modifier rapidement.

Cette transparence n’est possible que si la confiance règne. Confiance dans les capacités du collaborateur, confiance dans la ligne managériale, confiance dans les collègues d’autres services, au profit d’une plus grande fluidité dans les échanges interpersonnels au service des intérêts de l’entreprise. Plus de confiance, c’est moins d’énergie consacrée à la méfiance, à la défiance, et donc plus d’énergie consacrée à la création, au service des objectifs de l’entreprise.

Transparence et confiance se comprennent à tous les niveaux de responsabilité dans l’entreprise digitalisée, quelle que soit l’ancienneté, quelle que soit la position hiérarchique historique. Chaque individu, du directeur général au stagiaire, a sa part à faire pour changer ses comportements, adopter de nouveaux usages, faire évoluer son agenda, écouter, contribuer, partager.

Ces changements culturels induisent la valorisation des initiatives, une culture du droit à l’erreur totalement en rupture avec l’éducation en particulier en France. Car l’initiative favorise l’expérimentation, l’audace, jusqu’à trouver les bonnes solutions.

Changements d’organisation

Les traditionnelles pyramides hiérarchiques, efficaces pour créer de grandes structures composées d’individus formatés, manquent cruellement d’agilité. Le monde digital change trop vite pour que ce type de structures organisationnelles profondes puisse s’adapter au bon rythme. Ainsi les hiérarchies plates sont favorisées. La distance entre les leaders et les exécutants se raccourcit. Dans un monde où chacun est à 3,5 degrés de séparation[1] de n’importe qui, les pyramides hiérarchiques profondes n’ont plus de sens.

Le digital s’accompagne aussi d’une plus grande transversalité entre les équipes, les départements, les BU, les pays. Les flux d’activité traversent plus naturellement les structures qui se décloisonnent.

L’interaction au travers de plateformes de collaboration favorise enfin la création de structures à géométrie variable, temporaires. Le mode projet devient la norme, avec son horizon de temps raccourci, donnant l’agilité nécessaire pour réagir vite aux changements, qu’ils soient de type 1 ou de type 2 selon l’approche systémique développée par l’École de Palo Alto.

Changements de rythme

L’adoption en profondeur du digital s’accompagne d’un nouveau rapport au temps. Les entreprises sont déjà habituées de longue date à l’instantanéité du courrier électronique, qui reste une métaphore dématérialisée du courrier papier. La co-création simultanée sur des plateformes collaboratives modernes, ou au travers de réseaux sociaux, accélère considérablement le rythme de propagation des informations. Essayez d’écrire une feuille Google Spreadsheet en même temps qu’une personne avec laquelle vous collaborez et qui se trouve dans un autre endroit que vous, et vous verrez comme cela change votre rapport au temps.

Ce nouveau rapport au temps est vrai en interne au sein de l’entreprise, comme vis-à-vis de ses parties-prenantes extérieures, les candidats, les clients ou encore les partenaires. Tous demandent un accès rapide aux informations qui les concernent. La norme est devenue l’instantanéité dans un monde où les consommateurs que nous sommes tous ont pris l’habitude de tout avoir au moment où nous en avons besoin.

Choisir le bon rythme d’engagement des changements

Engager les changements nécessaires à l’adoption en profondeur du digital, nécessite d’appréhender :

  • L’environnement extérieur à l’entreprise, qui bouge beaucoup plus vite que par le passé
  • La capacité d’adaptation des collaborateurs

Trop lent et le risque de disruption augmente

Avec l’émergence du digital, les concurrents ne sont plus uniquement des alter égos. Un opérateur télécom se lance sur le marché de la banque, une plateforme digitale lance une crypto-monnaie ou encore une nouvelle manière de se déplacer en voiture en s’affranchissant des taxis, les exemples foisonnent.

Se donner le temps du changement, tout en veillant aux évolutions extérieures, est devenu un impératif, tant la menace de disruption est devenue forte. Pour cela, les étapes de changements doivent être clairement définies et séquencées dans le temps, en se donnant la liberté d’accélérer si la menace se précise.

Trop rapide et le risque de fracture interne augmente

La vente continue pendant les travaux. Les équipes en cours de transformation doivent en effet continuer d’assumer les activités quotidiennes. Le risque de surcharge est fort et il convient de l’anticiper pour laisser aux opérationnels le temps d’assimiler les nouveaux comportements et usages attendus de leur part.

Pour aller vite il peut être séduisant de concentrer le changement sur quelques collaborateurs. Le risque est alors d’en faire une sorte d’élite interne, porteuse d’avenir. Pour les autres, le sentiment de rester à l’écart avec un risque fort pour l’employabilité future, entraine des frustrations qui peuvent impacter les activités historiques. Un juste équilibre doit être trouvé.

Quelques questions à se poser avant d’engager la transformation digitale

Avant d’engager une transformation digitale, quelques questions de bon sens méritent d’être posées afin de déterminer :

  • L’état des lieux
  • L’objectif fixé en matière de digitalisation
  • Les moyens à consacrer

Où en est l’entreprise dans ses capacités digitales ?

Conduire un diagnostic de maturité digitale à 360 degrés, c’est se donner l’opportunité d’y voir clair sur les forces et faiblesses de l’entreprise. Une analyse qui doit être objective, indépendante des fournisseurs, couvrant tous les leviers de digitalisation afin de favoriser le dialogue entre les responsables opérationnels qui seront chargés de conduire le changement.

Six leviers sont à apprécier de manière homogène et cohérente, tels que couverts par le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model)[2] :

  • Stratégie : comment l’entreprise définit-elle sa stratégie digitale ? Comment veille-t-elle à son marché ? Quelle est son excellence économique avec le digital ?
  • Organisation : quelle est la gouvernance en place ? Les structures managériales sont-elles suffisamment agiles ? Comment l’entreprise investit dans ses structures numériques ?
  • Personnel : le niveau de formation au digital des collaborateurs est-il adapté ? L’intelligence collective est-elle favorisée ? Comment l’entreprise développe-t-elle l’expertise de ses collaborateurs avec le digital ?
  • Offre : quelles sont les capacités d’innovation et de conception utilisant le digital ? Comment les activités commerciales et marketing exploitent-elles les canaux digitaux ? Quelle est l’expérience client omnicanale ?
  • Technologie et Innovation : l’architecture informatique est-elle adaptée ? Est-elle orientée client ? Respecte-t-elle les standards du Web ? Favorise-t-elle la productivité des collaborateurs ?
  • Environnement : l’entreprise appréhende-t-elle les capacités du digital pour son développement économique ? Maîtrise-t-elle les contraintes réglementaires ? Fait-elle preuve de lobbying face aux normes et règlements du digital visant à favoriser ses intérêts ?
Les six leviers du modèle DIMM regroupent 113 indicateurs

Quel objectif de digitalisation souhaitons-nous atteindre ?

Une fois le diagnostic posé, le niveau de maturité connu sur les six leviers de la transformation digitale, il convient de choisir les niveaux supérieurs à atteindre. Le choix peut s’opérer selon l’urgence à combler une lacune qui peut être déjà un handicap dans les affaires courantes. Il peut aussi être décidé d’investir sur ce qui deviendra un avantage compétitif.

Quels que soient les axes de progrès retenus, leur communication aux collaborateurs est nécessaire. Que chacun sache pourquoi l’entreprise souhaite progresser sur tel ou tel indicateur, et quel niveau elle souhaite atteindre.

Prenons l’exemple du niveau de maîtrise du numérique par les principaux cadres dirigeants, indicateur PF2 du modèle DIMM. Le diagnostic peut révéler un niveau actuel de 1, à savoir que le collège des principaux dirigeants obtient une moyenne de 12/20. L’acculturation au digital des dirigeants étant un facteur clé de succès de la transformation digitale, il peut être décidé de viser le niveau 3 dans un premier temps, avec une moyenne globale de 15/20, 75% des dirigeants ayant plus de 12/20. Un programme de formation adapté sera donc décidé en conséquence, et les progrès mesurés.

Quels moyens financiers et humains sommes-nous prêts à consacrer ?

Comme tout programme de changement, la transformation digitale nécessite d’allouer des moyens financiers et humains nécessaires. Nous ne sommes plus à l’époque où le geek du service pouvait dans son coin développer un site Web. Dans les grands groupes, les investissements financiers sont suffisamment significatifs pour qu’ils soient suivis au plus haut niveau.

Au-delà du financier, allouer une part du temps de travail de collaborateurs à la transformation digitale est également nécessaire. Cette part doit être au minimum hebdomadaire, par exemple une demi-journée par semaine, sacralisée, et qui ne doit pas souffrir des arbitrages des affaires courantes. Ce qui suppose un message fort de la part du top management, et un contrôle du respect de ce cadre de travail dédié à la transformation digitale.

Mobiliser les ressources de la transformation digitale

Une fois le changement décidé, une dynamique positive de transformation repose sur trois piliers :

  • Un digital incarné qui servira de GPS aux collaborateurs
  • Des outils faciles à déployer et à prendre en main
  • Des conditions favorables à l’engagement des collaborateurs

Incarner le digital

Le digital a besoin de s’incarner dans le monde physique pour le rendre tangible à ceux qui n’y sont pas habitués. Cela repose d’abord sur une personne reconnue par les collaborateurs, à qui l’entreprise donne mandat pour mener la transformation digitale, avec des budgets dédiés, et avec l’appui et le soutien des responsables opérationnels. Qu’il s’agisse d’un CDO, d’un DSI à la mission étendue à la transformation digitale, ou d’un autre sponsor, les collaborateurs doivent savoir vers qui se tourner.

Ce pilote de la transformation digitale s’appuie sur une équipe, avec un noyau sous sa responsabilité directe, et des antennes dans les entités opérationnelles existantes. Cette équipe agit à la fois comme catalyseur de la transformation en formalisant les étapes, mais aussi en collectant auprès du terrain les actions mises en œuvre et leurs effets. Les allers-retours ascendants et descendants rythment ainsi la transformation, tout en permettant un ajustement rapide au fil de l’eau, pour une plus grande agilité et des résultats visibles à court terme, et en favorisant la percolation au cœur des équipes opérationnelles impactées par le changement.

Enfin, le digital étant immatériel par nature, il sera utile de sanctuariser un lieu dans l’entreprise, ouvert aux visites des collaborateurs, pour y démontrer les avancées réalisées, et les innovations venant de l’extérieur qui intéressent l’entreprise. On pourra pour cela s’inspirer des Digital Factory, Digital Academy ou encore des Fab Labs. Ce lieu pourra aussi concentrer les actions de communication, de co-innovation, de démonstration d’usage d’APIs, pour nourrir les rencontres avec l’écosystème digital de l’entreprise.

Préparer les outils

Les outils logiciels, imprimantes 3D, objets connectés et autres supports à la transformation digitale doivent être faciles d’usage et rapidement déployés, avec un accompagnement constant à la prise en main. L’expérience utilisateur doit être la plus enthousiasmante possible, par la mise en œuvre des bonnes pratiques d’UI/UX.

La sécurité doit être assurée, afin que les données collectées soient protégées et que les informations confidentielles ne soient accessibles qu’à ceux qui en ont besoin. Les expérimentations avec des outils loués intégreront une clause de réversibilité assurant l’entreprise de pouvoir récupérer ses données.

Les technologies cloud seront favorisées, du fait de leur déploiement rapide et de leur capacité à monter en charge au fur et à mesure de l’extension de l’usage, que ce soit Web ou mobile et aussi de fait de la sécurité offerte par ces solutions. Un recours aux APIs sera privilégié favorisant une architecture agile.

Engager les collaborateurs

Lancer une transformation digitale en ayant défini les étapes de progrès, responsabilisé les pionniers et déployé les outils, sans prévoir la formation des collaborateurs, serait une hérésie. La formation est clé dans la prise en main des outils. Même si les collaborateurs sont habitués dans leurs usages du digital en tant que consommateur, à se débrouiller par eux-mêmes, il faut prévoir en entreprise un budget pour les aider avec les outils professionnels mis à leur disposition. La lutte contre l’angoisse de la page blanche, la lutte contre la peur de publier ses travaux, la lutte contre l’angoisse de voir son image en vidéo, sont quelques exemples d’actions de formation à mener pour favoriser le bien-être avec les nouveautés mises en place.

Enfin, pour une transformation digitale pérenne, c’est-à-dire dans une logique d’adaptation continue, tout doit être fait pour lever les barrières à la créativité, libérer les énergies des collaborateurs, au service de la vision cible de l’entreprise digitalisée. Ce qui passera par une valorisation des actions menées par les pionniers dans les évaluations, et par des primes récompensant la prise de risque personnelle et l’audace à embrasser le changement.


[1] https://research.fb.com/blog/2016/02/three-and-a-half-degrees-of-separation/

[2] Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, David Fayon-Michaël Tartar, éditions Pearson, 2019 (https://bit.ly/transfo20)

Jungle Digitale : retour sur une matinée dédiée à la maturité digitale des laboratoires pharmaceutiques

J’ai eu le plaisir d’organiser le 3 mars 2020 avec Eric Fesson (@FessonEric), fondateur du cabinet Exécution Consulting et Carla Brun Perrizolo (@bp___carla), une matinée dédiée à la maturité digitale des laboratoires pharmaceutiques. Après un état des lieux de la maturité digitale du secteur dressé par Violeta Tsvetkova (@etti_violeta), j’ai présenté le modèle de maturité digitale décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon (@fayon), puis Céline Chevrier (@celine_chevrier) et Nicolas Henry (@niconickhenry) ont fait un retour d’expérience de leur utilisation du modèle pour évaluer la maturité digitale de Janssen France (@JanssenFRA). En conclusion de la matinée, deux heureux participants ont eu la joie de gagner chacun un exemplaire du livre.

Le secteur pharma, en retard dans sa transformation digitale

Reprenant les principaux chiffres du baromètre Croissance & Digital 2019 de l’ACSEL[1], Violeta a mis en avant un paradoxe : tandis que pour 45% des entreprises interrogées la stratégie digitale est en devenir, la complexité de mise en œuvre reste un frein majeur pour 39% des répondants. Ainsi une stratégie digitale qui ne percole pas dans l’organisation conduit à un défaut de cap à suivre pour coordonner les différentes initiatives en marketing, vente, RH, supply chain, etc.

Pour les industries de santé en particulier, les chiffres de l’étude réalisée en 2019 par Simmons & Simmons[2] révèlent un vrai retard, sachant que seulement 4% des projets de collaboration ou d’investissement en santé numérique sont mis en œuvre. Pire, seulement un tiers de ces projets atteignent leurs objectifs.

Par ailleurs, les GAFA sont très actifs dans le domaine de la santé, comme je l’ai déjà évoqué récemment[3].

Face à ce retard, à la menace des géants du numérique et de start-up, les laboratoires pharmaceutiques se posent la question de leur maturité digitale. Mais comment la mesurer ?

Un outil opérationnel pour mesurer la maturité digitale d’un labo

Un auditoire attentif d’une quinzaine de labos, au pied de la Tour Eiffel

Le modèle de maturité digitale DIMM (Digital Internet Maturity Model) que j’ai construit avec David Fayon, est le résultat de 25 ans (x2) d’expérience de la transformation digitale. Il repose sur des principes simples qui ont fait le succès de modèles tel que CMMI : une structure lisible, des indicateurs exhaustifs, une mesure cohérente de niveaux de maturité quel que soit le domaine couvert.

Ainsi DIMM permet d’appréhender à 360 degrés la maturité digitale d’un laboratoire pharmaceutique[4]. Six leviers sont à la main des dirigeants pour digitaliser le laboratoire :

Les six leviers de digitalisation d’un labo

Pour chaque levier, des indicateurs de maturité permettent au laboratoire de faire le point rapidement, sans rien oublier. C’est précisément l’exercice auquel les équipes Janssen France se sont prêtées. Les indicateurs forts confortent le labo sur les actions passées. Les indicateurs apparaissant comme faibles donnent des pistes de feuille de route en vue de gagner en maturité digitale. Pour chaque levier un indicateur peut apparaître aussi comme une opportunité de développement compte-tenu de la culture du labo, de son histoire, de sa stratégie, de ses perspectives d’avenir. Enfin une appréciation de la maturité digitale de chaque levier permet de formaliser le ressenti sur une échelle compréhensible par toutes les parties prenantes, quelles que soit leurs fonctions dans le labo, favorisant ainsi les échanges entre les équipes.

Janssen France champion de l’implication du personnel sur le digital

Fin 2016, Emmanuelle Quilès (@Emma__QUILES), Présidente de Janssen France, a lancé une initiative reposant sur le bénévolat des collaborateurs et visant à améliorer l’excellence opérationnelle du laboratoire. De cette initiative a émergé un chantier : le digital. Un sujet d’autant plus important que certains chiffres invitaient à l’action :

  • Les professionnels de santé dédient seulement 27% de leur temps aux patients
  • 80% des professionnels de santé souhaitent mieux équilibrer pro et perso, tout en étant de plus en plus réfractaires à la visite médicale
  • 55% des professionnels de santé consultent les informations médicales grâce aux outils digitaux, accédant ainsi aux 7000 nouvelles publications scientifiques par mois publiées sur les plateformes telles que PubMed.

Dans ce contexte, Janssen France s’est donné pour mission de redonner du temps « patient » aux professionnels de santé et de maximiser le potentiel des collaborateurs grâce aux technologies numériques. Le programme de transformation avait son objectif. Il s’est déroulé sur trois grandes étapes :

  1. 2017 : acculturation au digital de l’équipe dirigeante
  2. 2018 : définition d’une stratégie digitale et d’une feuille de route
  3. 2019 : mise en œuvre de la feuille de route

Trois ans après le début de cette transformation, il était temps de faire un point d’étape en mesurant de manière efficiente la maturité digitale de Janssen France à 360 degrés. C’est dans ce cadre qu’un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM a été conduit.

Céline Chevrier et Nicolas Henry restituent le diagnostic de maturité digitale DIMM

Sans révéler ici le détail du diagnostic présenté au cours de la matinée, un levier s’est clairement dégagé comme le plus mâture : le levier Personnel. Janssen France récolte ici les fruits de plusieurs années de travail, d’acculturation au digital de l’ensemble des collaborateurs, à commencer par le management.

Le diagnostic a ainsi pu confirmer certains points forts sur lesquels Janssen France va pouvoir s’appuyer dans les mois et année à venir. Des points d’amélioration sont aussi apparus, du fait du benchmark avec les meilleures pratiques d’autres secteurs, qui pourront faire l’objet de d’un plan d’action spécifique.

Céline Chevrier et Nicolas Henry ont pu échanger en toute bienveillance avec la salle, sur les bénéfices du diagnostic pour Janssen France et ainsi partager quelques pistes à mettre en place par la quinzaine de laboratoires pharmaceutiques représentés.

Conclusion de la matinée

En guise de conclusion de la matinée, deux participants (My Nguyen et Romain Fillaudeau) se sont vu offrir le livre :

Ils auront l’occasion de découvrir le modèle DIMM, et pourquoi pas de le mettre en pratique pour évaluer la maturité digitale des labos pour lesquels ils travaillent.


[1] ACSEL, baromètre Croissance & Digital 2019 : https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2019-04/barometre_croissance_digital_edition_2019.pdf

[2] Simmons & Simmons, analyse des investissements numérique en santé : https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/lindustrie-pharmaceutique-doit-faire-sa-transformation-numerique-1025384

[3] Michaël Tartar, Les laboratoires pharmaceutiques peuvent-ils être disruptés ? https://michaeltartar.com/2020/02/24/les-laboratoires-pharmaceutiques-peuvent-ils-etre-disruptes/

[4] Evidemment il fonctionne aussi avec d’autres secteurs industriels. Voir page 66 du livre Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20)

Les laboratoires pharmaceutiques peuvent-ils être disruptés ?

Les laboratoires pharmaceutiques ont jusqu’ici été épargnés par les vagues de disruptions rendues possibles par le digital, qui ont frappé les autres secteurs industriels tels que celui de la musique, du tourisme, des taxis, ou encore de l’hôtellerie. Protégés par un cadre réglementaire strict, tous les signes tendent pourtant à penser que les industries de santé de manière générale vont à leur tour subir une vague de disruptions.

Un marché de la santé en pleine ébullition digitale

En France, le plan Ma Santé 2022 vise à mieux organiser l’offre de santé dans le pays en s’appuyant largement sur les technologies numériques. Ce plan impactera nécessairement les laboratoires pharmaceutiques, au même titre que l’ensemble des professionnels de santé, dans le cadre d’un écosystème du numérique en santé organisé par les pouvoirs publics[1]. Par ailleurs, les start-up de la Health Tech foisonnent avec plus de 1700 entreprises, soutenues notamment par BPI France qui avait déjà dédié 284 millions d’euros à la santé en 2018 selon le panorama France Biotech 2019[2]. Enfin au travers du programme French Tech 120[3] dont les premiers lauréats ont été dévoilés le 20 janvier 2020, la France soutient pas moins de 22 start-up du domaine de la santé[4] à fort potentiel de croissance, qui ne manqueront pas de taquiner les laboratoires pharmaceutiques traditionnels pour leur prendre des parts de marché, devenir des partenaires ou pourquoi pas des cibles à acquérir.

En Europe, la stratégie numérique en matière de données et d’intelligence artificielle, dévoilée le 19 février 2020[5] est clairement axée sur le facteur humain, et porte les valeurs d’éthique et de confiance du vieux continent. Les laboratoires pharmaceutiques, déjà appelés à contribution dans le cadre de la sérialisation du médicament[6], auront leur rôle à jouer dans la collecte et le traitement des données de santé.

Aux Etats-Unis, la FDA (Food and Drug Administration) a profité du CES de Las Vegas en 2020 pour annoncer « mettre le cap sur la régulation des données de santé »[7]. De même qu’en Europe, les laboratoires pharmaceutiques actifs sur le territoire américain auront à intégrer cette nouvelle donne dans leur offre.

Au niveau mondial, les GAFA se lancent sur la santé. On le voit par exemple avec le lancement d’Amazon Care[8], « clinique virtuelle » pour l’instant réservée aux salariés du distributeur de son siège à Seatle. Une clinique qui pourrait bien être un prototype en taille réelle de ce qui pourrait devenir demain un service apporté à tous les clients d’Amazon dans le monde. Google investit aussi, par exemple via Google Ventures dans Verana Health pour 100 millions de dollars[9]. Deux exemples qui montrent l’appétit des géants du numérique toujours avides d’exploiter les données personnelles, et qui deviendront concurrents et partenaires des laboratoires pharmaceutiques, comme ils l’ont été d’autres secteurs industriels par le passé.

Plus généralement, parmi les 12 secteurs identifiés par CBInsights comme étant menacés de disruption par 36 start-up, 7 sont directement liés au secteur de la santé[10]. Ces start-up impacteront nécessairement l’activité des laboratoires pharmaceutiques.

Source : CBInsights, Game Changing Startups 2020

Quelques initiatives digitales lancées par les labos

Dans ce marché de la santé en pleine effervescence, les laboratoires pharmaceutiques préparent leurs armes digitales. C’est le cas par exemple de Janssen, qui parmi plusieurs initiatives digitales, est aussi bien actif en France dans l’intelligence artificielle[11], qu’auprès de start-up au travers des Datathons que le laboratoire organise[12], ou encore au profit de ses collaborateurs au travers de son programme Vox Digitali[13] visant à leur donner les clés digitales utiles dans leur emploi. Au sujet des emplois au sein des industriels de santé justement, ces efforts d’acculturation au digital sont une impérieuse nécessité, comme le montrent les projections d’adoption des technologies dans le secteur d’ici à 2022[14]. L’intérêt pour les biotechnologies y est bien-sûr beaucoup plus fort que dans d’autres secteurs, mais les industriels de santé comptent aussi investir sur d’autres technologies digitales, par l’acquisition de compétences ou la formation des collaborateurs, entrainant un profond changement des métiers que les DRH auront à accompagner, épaulés par les DSI.

Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018

Cependant, le rapport du Word Economic Forum, The Future of Jobs, 2018, met en exergue les barrières à l’adoption de ces technologies par les industries de santé. Dans le contexte dynamique de digitalisation de la santé au niveau mondial, ces barrières représentent un risque important à appréhender, d’autant que 80% des industriels de santé estiment ne pas comprendre les opportunités qu’offrent les technologies digitales.

Barrières à l’adoption des technologies par les industries de santé
Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018

Faire face à la disruption digitale en santé

On l’aura compris, les industries de santé sont confrontées à de profondes mutations à venir, sous l’impulsion du secteur privé comme des institutions gouvernementales en France, en Europe, aux Etats-Unis et ailleurs dans le monde. Se préparer à affronter ces changements, tout en saisissant les opportunités qui se présentent notamment autour de la donnée de santé, passe par une bonne connaissance des forces et faiblesses de l’industriel pour opérer dans un monde digital dont le rythme s’accélère. Cette prise de connaissance ne devant laisser aucun angle mort et apprécier avec sincérité les capacités digitales de l’industriel. Et il ne s’agira pas uniquement d’étudier les sites Web, les applications mobiles, ou quelques POC menés avec des start-up. Il faudra mener un diagnostic objectif et impartial, conduit avec bienveillance et proposant des pistes d’amélioration pour gagner en maturité digitale, en s’appuyant sur un modèle de maturité solide, comme celui décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions[15], éditions Pearson. Un tel diagnostic devenant une référence permettant de mesurer dans le temps les progrès réalisés, tandis que le monde continuera sa course à la digitalisation.


[1] Laura Létourneau, Déléguée ministérielle du numérique en santé, répond à trois questions sur le nouvel écosystème du numérique en santé : https://solidarites-sante.gouv.fr/systeme-de-sante-et-medico-social/masante2022/newsletter/article/3-minutes-autour-du-nouvel-ecosysteme-du-numerique-en-sante

[2] France Biotech, panorama France Healthtech 2019 : http://www.france-biotech.fr/wp-content/uploads/2020/02/Pano2019-VF-web.pdf

[3] French Tech 120 : https://lafrenchtech.com/FT120

[4] La santé, domaine de prédilection des startups du French Tech 120 : https://start.lesechos.fr/innovations-startups/top-startups/la-sante-domaine-de-predilection-des-startups-du-french-tech-120-17242.php

[5] Façonner l’avenir numérique de l’Europe: la Commission présente des stratégies en matière de données et d’intelligence artificielle : https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/fr/ip_20_273

[6] Sérialisation : les officines en retard, les hôpitaux attendent les codes consolidés : https://www.ticpharma.com/story.php?story=1205

[7] CES 2020: la FDA met le cap sur la régulation des données de santé : https://www.ticpharma.com/story.php?story=1159

[8] Amazon Care, la « clinique médicale virtuelle » du géant du e-commerce, ouvre pour ses employés de Seattle : https://www.usine-digitale.fr/article/amazon-care-la-clinique-medicale-virtuelle-du-geant-du-e-commerce-ouvre-pour-ses-employes-de-seattle.N931884

[9] Google Arm, Bain Lead $100 Million Infusion for Health-Data Startup : https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-02-05/health-data-startup-verana-raises-100-million-from-gv-bain

[10] CBInsights, Game Changing Startups 2020 : https://www.cbinsights.com/research/report/game-changing-startups-2020/

[11] Comment Janssen investit dans l’IA pour accélérer sa transformation numérique : http://www.ticpharma.com/story/898/comment-janssen-investit-dans-l%E2%80%99ia-pour-accelerer-sa-transformation-numerique.html

[12] Cancer : la Blockchain santé d’Embleema primée au Datathon du laboratoire Janssen : https://www.mypharma-editions.com/cancer-la-blockchain-sante-dembleema-primee-au-datathon-du-laboratoire-janssen

[13] Chez Janssen, une transformation numérique réussie grâce à l’acculturation : https://www.lesechos.fr/thema/transformation-entreprise/chez-janssen-une-transformation-numerique-reussie-grace-a-lacculturation-1134714

[14] Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018 : http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf

[15] Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions : https://bit.ly/transfo20

Nouveau livre : Transformation digitale 2.0

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En 2014, nous (David Fayon et Michaël Tartar) avions sorti Transformation Digitale : 5 leviers pour l’entreprise, premier livre du genre en langue française. Le livre a connu un beau succès et nous avons eu de nombreux retours de lecteurs qui ont appliqué tout ou partie du modèle de maturité numérique que nous proposions à l’époque. Cinq ans après, où en est le marché ?

 

Le digital est désormais partout. L’intelligence artificielle fait la une des journaux. Chaque année des termes numériques font leur entrée parmi la centaine de mots nouveaux au sein du Petit Larousse ou du Robert comme par exemple l’ubérisation ou l’illectronisme. Le régulateur se structure au niveau mondial avec par exemple la mise en place du RGPD en Europe dont les Japonais et les Américains commencent à s’inspirer. Les robots s’invitent dans de plus en plus de secteurs. En France, la déclaration de revenus par Internet est devenue la norme. Et encore tant d’autres évolutions qui s’invitent dans le quotidien des consommateurs et des collaborateurs en entreprise. Ces derniers étant de plus en plus soumis à un flux d’information toujours croissant générant par ailleurs une surcharge de données à traiter. Dans le même temps, les organisations deviennent plus agiles à la mode des start-up avec un travail plus collaboratif, apprenant. Mais pour autant les grosses organisations cassent-elles les silos et trouvent-elles des relais de croissance pour se réinventer ?

Les retours des lecteurs de notre premier livre écrit ensemble, la thèse soutenue par David en 2018 (1), les missions de conseil et déploiements que nous menons auprès de nos clients et les évolutions rapides de ces cinq dernières années avec l’émergence de technologies disruptives, nous ont conduit à remettre à plat le modèle de maturité numérique. Nous avions anticipé cette remise à plat dès sa conception, le numérique étant encore un domaine jeune et évolutif.

Désormais le modèle comprend six leviers pour laisser une place plus évidente à la stratégie de transformation digitale. Nous l’avons aussi simplifié pour en faciliter la mise en œuvre, en créant des regroupements d’indicateurs de maturité. Enfin, tous les indicateurs sont désormais renseignés, alors que nous avions laissé à la communauté le soin de renseigner certains indicateurs moins mûrs en 2014. En témoigne le chapitre 3 qui traite de l’approche sectorielle de la transformation digitale. En effet les exigences ne sont pas les mêmes pour atteindre un même niveau dans le BTP, l’industrie, les télécoms ou l’agriculture par exemple. Enfin chaque indicateur fait l’objet d’un coefficient selon son importance de façon à préciser l’évaluation obtenue par toute organisation.

Les calculs de ces indicateurs peuvent pour certains être déterminés par tout auditeur y compris en dehors de l’organisation (à des fins de benchmark avec d’autres organisations ; c’est le cas pour des données publiques comme la présence sur les médias sociaux, des ratios économiques, etc.) et pour d’autres nécessitent un audit au sein de l’organisation (par exemple formation des collaborateurs au numérique, accès à des performances des systèmes d’information ou à des données internes).

Dans un monde qui va toujours plus vite, dans lequel la disruption menace en permanence, nous avons conçu cette nouvelle version du modèle de maturité numérique (Digital Internet Maturity Model – DIMM) comme un outil de diagnostic. Appliqué périodiquement, il permettra à l’entreprise ou l’organisation qui s’en sert de mieux se connaître et de l’aider dans sa stratégie. En somme éviter de se faire uberiser ou kodakiser, rester pérenne et créatrice de valeur pour ses clients, administrés, abonnés, usagers.

Au-delà du modèle, nous avons aussi sollicité 23 contributeurs (contre 14 pour le précédent livre) dont 9 femmes (vs 3 pour le précédent livre) qui apportent un regard expert sur chacun des leviers du modèle. En complément, la préface de Gilles Babinet, par ailleurs éditeur du baromètre de la transformation digitale eCAC, donne au lecteur les éléments indispensables pour appréhender un domaine mouvant, propre aux grandes mutations de l’humanité.

Le digital expliqué à mon boss, note de lecture

Le digital explique a mon bossVous pensez que votre secteur d’activité échappe à la mode du digital ? Vous avez tort ! Lisez le chapitre consacré à votre secteur d’activité et vous changerez d’avis. Vous n’êtes toujours pas convaincu ? Lisez ceux consacrés aux autres secteurs et faîtes un petit effort de transposition. Respirez profondément. Laissez-vous pénétrer par l’idée. Échangez via Twitter et LinkedIn avec les auteurs et contributeurs. Bravo, vous venez faire vos premiers pas dans une nouvelle ère ! Le digital expliqué à mon boss est avant tout un livre d’action. Un livre pour convaincre ceux qui ont le pouvoir, de décider de se lancer avant qu’il ne soit trop tard. Aux hésitants, il donne les armes pour aller au combat. Aux premiers aventuriers du digital, il offre les outils pour digitaliser l’entreprise en profondeur, non pas par des gadgets, mais bien par des avancées apportant un bénéfice sonnant et trébuchant. Car expliquer le digital à son boss, c’est avant tout montrer comment le digital permet de développer de nouveaux marchés, de réduire les risques sur les marchés actuels, et d’améliorer les opérations.

Ce que j’ai aimé

Tout d’abord, j’ai aimé la pédagogie pour expliquer et convaincre que le monde a changé. Hervé Kabla (@HerveKabla) et Yann Gourvennec (@ygourven) sont rompus à l’exercice. On peut leur faire confiance quand il s’agit d’expliquer en quoi le digital change en profondeur les sociétés. Mieux que ça, ils sont des opérationnels de terrain. Ils savent dans le détail de quoi ils parlent, tout en ayant l’habitude de prendre du recul. Le lecteur profane appréciera le recourt raisonné au jargon. Le lecteur ayant déjà une première connaissance du sujet appréciera quelques détails techniques lorsque c’est nécessaire.

J’ai aussi aimé les nombreux compléments de lecture proposés par les auteurs. Conscients de leur rôle de passeurs d’un savoir qui se construit par l’expérience, les notes de bas de page foisonnent pour renvoyer le lecteur vers des études, des rapports, des articles, qui donnent un approfondissement aux nombreux sujets qui se cachent derrière le terme « digital » (ou « numérique » si vous préférez). En ce sens, le livre donne un large tour d’horizon s’appuyant sur un socle de connaissances pratiques. De quoi disposer des éléments nécessaires pour expliquer le digital à son boss, et de la matière nécessaire à un travail solide.

Enfin, j’ai aimé les contributions d’experts (dont la mienne que vous retrouvez page 206, intitulée « Remettre l’individu au cœur du digital »). Par « experts », il faut surtout entendre « personnes ayant une expérience ». Les auteurs ont un réseau social professionnel suffisamment étendu pour avoir pu solliciter des personnes d’horizons variés qui ont toutes en commun d’avoir mis en œuvre ce qu’ils exposent. Ainsi le lecteur dispose d’éclairages sur des thématiques particulières, qu’il peut développer avec les personnes mentionnées, toutes joignables via LinkedIn ou Twitter.

Quelques citations

Les 275 pages de l’ouvrage regorgent d’exemples pratiques invitant à l’action. Expliquer le digital, c’est bien, le vivre, c’est mieux. J’ai reproduit ci-dessous quelques citations des auteurs qui me semblent bien illustrer la philosophie de l’ouvrage, savant mélange de vision d’ensemble, de bonnes pratiques, et de l’humilité qui caractérise ceux qui savent qu’il y a encore tant à faire dans ce domaine.

Page 32 : « Intégrer ces outils de la manière la plus transparente possible dans notre travail de tous les jours est la véritable et seule innovation qui inventera les métiers et les produits de demain. »

Page 63 : « En résumé, retenons d’abord, que le digital bouleverse de façon fondamentale le modèle économique des entreprises établies. Deuxièmement, le digital bouleverse la façon de commercialiser ses produits, en notant que les acteurs établis ne sont pas à l’abris de ces changements. Enfin, dernier point et non des moindres, le digital impose de repenser l’organisation et la culture du personnel de l’entreprise. »

Page 222 : « Avec le digital vous entrez dans un monde dont on ne sort pas. »

Page 230 : « Ce livre vous apprendra dix fois moins sur le digital que l’expérience pratique (mais il n’en reste pas moins nécessaire pour vous donner du cœur à l’ouvrage). »

Made in Silicon Valley, note de lecture

David Fayon_Made in Silicon ValleyNous utilisons chaque jour toujours plus de services en ligne. Les plus en vue font désormais tellement partie de nos usages quotidiens qu’on en oublie qu’ils sont les produits de multinationales puissantes. La plupart sont américaines. Leurs capitalisations boursières donnent le vertige. Leur hégémonie semble immuable. Avec ce nouvel opus, David Fayon explique comment nous en sommes arrivés là. Quels enseignements tirer de la croissance a priori sans limite des GAFA et autres NATU ? Comment nous autres Européens, pouvons-nous reprendre l’initiative dans un combat qui semble inégal ?

Ce que j’ai aimé

Au fil des pages, l’auteur ancre le digital dans le réel. Le lecteur comprend ainsi la réalité économique, politique ou encore sociale des outils numériques. J’ai apprécié ainsi les multiples illustrations chiffrées, les nombreux témoignages des acteurs qui fabriquent et opèrent ces services.

Les nombreux chiffres qui émaillent le texte, dépassent le seul périmètre géographique sous-entendu dans le titre de l’ouvrage. C’est bien d’une vision mondiale du numérique dont il est question. L’auteur y propose des comparaisons de chiffres d’affaire ou encore de productivité par salarié dans le monde entier. De quoi remettre en perspective les débats franco français, voire européens.

Dans un tour du monde des capitales technologiques, j’ai noté la mention spéciale de l’EPITA, école dont je suis sorti en 1994 et qui trône aujourd’hui à la 12e place du classement 2018 des écoles d’ingénieur en France selon l’Usine Nouvelle. Forcément ce clin d’œil m’a fait plaisir.

Le livre apporte aussi un regard réaliste sur les conséquences sociales du numérique. Les structures aujourd’hui établies, notamment en Californie, mais pas seulement, mêlant universités et entreprises de technologies, attirent toujours plus d’ingénieurs, au détriment de la qualité de vie locale. Ce qui peut représenter de belles opportunités pour les régions du monde plus respectueuses de l’équilibre de vie.

L’auteur n’est pas avare de bons mots distillés ici et là, égaillant la lecture, comme « Le Canada a vu naître le BlackBerry et il le verra certainement mourir à Waterloo ».

On y découvre aussi quelques anecdotes étonnantes, par exemple pour la formation initiale des collaborateurs chez Facebook chez qui « les ingénieurs et chefs de projet passent six semaines de formation au siège avec un mentor ». Des pratiques de management modernes qui s’accompagnent également d’un rapport au salariat et au capital très différent de celui que nous connaissons en France.

Ce que j’ai moins aimé

A vrai dire pas grand-chose, si ce n’est l’étrange sentiment que nous, Européens, sommes en train de passer à côté de quelque chose. Nous formons des ingénieurs reconnus dans le monde entier. La Silicon Valley, mais aussi Singapour ou d’autres structures similaires, les attirent, tandis que nous peinons à développer les conditions d’émergence d’un nouveau siècle des Lumières, numériques cette fois-ci.

Conclusion

Au final, la lecture de cet ouvrage montre à quel point l’Internet est devenu un sujet sérieux que nous Européens, négligeons. Ce livre vous aidera à en prendre conscience et à vous préparer à agir. Les propositions concrètes pour la France intéresseront les pouvoirs publics. Ils méritent d’être débattus au plus haut niveau. J’espère sincèrement qu’elles attireront l’attention de nos dirigeants.

Remettre l’individu au cœur du digital

Le management de l’entreprise décide de lancer un vaste programme de transformation digitale. Les objectifs ont été définis en amont, des chantiers cadrés, une équipe pilote le programme. Sur le principe, tout est en place pour réussir. Très vite, les premières résistances apparaissent. D’abord moquées, elles font plus tard place à un constat plus amer : le programme ne tient pas ses promesses. L’équipe qui pilote la transformation trafique le tableau de bord de pilotage du programme. Dans un temps le management se convainc que le programme avance bien. Trop éloigné du terrain, de la réalité quotidienne des collaborateurs, la vision simplifiée du tableau de bord les rend aveugles, au mieux mal voyants. Un détail a été ignoré en amont lors du cadrage du programme : les collaborateurs, les sous-traitants, les intervenants multiples qui contribuent chaque jour à la création de valeur de l’entreprise. Chacun de ces individus soumis à des injonctions contradictoires, à qui l’on demande de traiter toujours plus d’information, d’en créer toujours plus, voient leur quotidien se transformer en véritable cauchemar. Pourtant, une autre approche est possible.

Prenons des exemples simples pour illustrer le propos. Imaginons une entreprise disposant de plusieurs centaines de sites opérationnels répartis sur tout le territoire national. Les responsables de ces sites sont des hommes et des femmes dont le quotidien est rythmé par les opérations à traiter, les problèmes à gérer, le personnel à encadrer. Ils sont amenés à faire travailler des fournisseurs, nombreux, locaux. La direction des achats souhaite appliquer une nouvelle politique vis-à-vis de ces fournisseurs, mettre en place un centre de services partagés chargé de gérer le référentiel de fournisseurs pour toute l’entreprise, créer en central un nouveau métier à la direction des achats pour contrôler toute demande de création de fournisseur. Un vaste projet conduisant à la mise en œuvre d’une plateforme digitale est lancé. Plusieurs centaines de personnes sont concernées par ce projet. Les nouveautés à assimiler dans un temps limité, sont nombreuses. Mettre l’individu au cœur de la réflexion, c’est prendre en compte les particularités de chacun. En amont de la chaîne, un opérationnel se verra demander de fournir le numéro de SIRET du fournisseur. Pour le contrôle, l’outil présentera automatiquement toutes les données fiables issues d’une source extérieure à l’entreprise, sans que les approbateurs n’aient d’effort à fournir pour les récupérer. Au cœur du dispositif, les gestionnaires du référentiel disposeront de toutes les informations et documents nécessaires pour alimenter l’outil comptable. Les aller-retours entre les intervenants se réduiront à un clic. Les approbateurs amenés à travailler sur plusieurs sites pourront valider les demandes avec leur mobile pendant leur temps de transport. Les responsables achat pourront piloter en temps réel les demandes au moyen d’un tableau de bord disponible à tout moment et à jour. Les communications entre les intervenants seront facilitées sans qu’il soit nécessaire de sortir de l’outil. L’administrateur de l’outil pourra à tout moment réaliser des adaptations prenant en compte des changements d’organisation. Les nouveaux intervenants trouveront immédiatement toute l’information pédagogique nécessaire à une prise en main rapide. Cet exemple illustre comment mettre l’individu au cœur du projet. En se focalisant sur l’expérience utilisateur de chacun, et non uniquement sur les attentes du management. Ainsi chaque intervenant prend conscience de la valeur apportée par la solution mise en œuvre. Un véritable facilitateur de leur quotidien entrainant une adoption rapide d’une solution qui les aide dans leur travail.

Prenons un autre exemple. Cette fois-ci nous allons nous préoccuper des agents d’une direction de la relation client, chargés de suivre les opérations de déploiement d’un service. Les opérations sont multiples, certaines sont réalisées par des collègues des chargés de clientèle, d’autres sont réalisées par des collaborateurs d’entreprises partenaires. Chaque dossier suppose ainsi la coordination d’une multitude d’intervenants, s’occupant chacun d’une partie de la chaîne de valeur. Un chargé de clientèle se retrouve ainsi au carrefour d’une multitude d’échanges, brasse des centaines de données pour chaque dossier, communiquées au travers d’une dizaine d’outils aux interfaces plus ou moins conviviales. Le directeur commercial envisage d’accélérer le déploiement, et déjà l’angoisse est perceptible chez les chargés de clientèle. Ils se projettent dans un quotidien de plus en plus stressant. Devant leurs yeux défileront toujours plus de données à copier-coller dans toujours plus d’écrans toujours aussi moches, si différents des applications conviviales qu’ils utilisent à titre personnel. Le directeur de la relation client construit des tableaux de bord pour suivre les opérations, demandant un reporting de plus en plus fréquent aux responsables d’équipes. Mettre l’individu au cœur du projet, c’est être attentif à cette angoisse qui s’exprime de manière sourde avant même que le projet ne soit lancé. Chasser les copier-coller sources d’erreurs et donc de stress pour tous les intervenants, c’est utiliser les solutions technologiques permettant d’interfacer les applicatifs. Construire une solution en ayant en tête d’alimenter les indicateurs de pilotage opérationnel, c’est réfléchir à ce qu’il est important de suivre, dès le début des travaux. Ainsi pensée, la solution facilite le travail au quotidien de chaque intervenant. Les chargés de clientèle ouvrent leur ordinateur chaque matin en sachant qu’ils seront guidés. Ils reviennent de vacances avec le sourire, sachant que la solution a été pensée pour eux et qu’elle leur fera gagner un temps précieux. Le directeur de la relation client est apaisé car il dispose en temps réel d’une vue sur les opérations, sans avoir besoin de demander à ses responsables d’alimenter des reporting parfois faux. Il sait aussi que la montée en puissance de son équipe sera facilitée par une prise de poste rapide, guidée, dont la documentation est disponible en quelques clics, une documentation totalement cohérente avec les outils en place. Enfin le directeur commercial est rassuré sur l’exécution de son plan de déploiement. Chaque individu se voit ainsi servi par un dispositif tenant compte de ses préoccupations quotidiennes, en supprimant les étapes laborieuses que le digital apporte bien souvent. Ce faisant, une solution ainsi pensée pour chaque individu contribue au bien-être de l’entreprise, à sa fluidité, promesse du digital.

Prenons enfin un dernier exemple. Cette fois-ci rendons-nous dans une agence bancaire. Les agents au comptoir reçoivent des clients de plus en plus rarement, de plus en plus informés, de plus en plus précis dans leurs demandes nécessitant un niveau d’expertise toujours plus élevé dans la mesure où les clients multi-bancarisés sont désormais totalement autonomes pour bien des opérations bancaires courantes et se rendent en agence pour des opérations qu’ils ne peuvent réaliser seuls. Les agents sont ainsi soumis à un stress d’autant plus important que le temps que leur accorde les clients pressés pour répondre à leurs questions, est toujours plus réduit. La contraction du temps augmente le risque d’erreur. Dans une industrie soumise à une règlementation stricte, cette contraction du temps s’accompagne d’une obligation de mise à jour des connaissances de chacun, pour que les opérations soient réalisées dans le strict respect de la règlementation, au risque pour la banque de se voir infliger de lourdes pénalités par les régulateurs. Pour assurer que les dernières règlementations sont bien connues des agents, il peut être séduisant de mettre en place un Intranet doté d’un moteur de recherche permettant de rechercher les descriptions d’opérations à mener. Cependant, cette approche se heurte aux capacités des moteurs de recherche, bien incapable prendre en compte le contexte de la recherche et surtout le rôle de l’individu qui la mène. Mettre l’individu au cœur du dispositif, c’est lui offrir un accès personnalisé au référentiel de procédures, tenant compte de son rôle. Un référentiel construit pour permettre à l’agent de naviguer dans un plan de classement clair. Un référentiel offrant en quelques clics les descriptions mais aussi les documents nécessaires à l’exécution des opérations. Un référentiel permettant de responsabiliser les individus chargés de mettre à jour le contenu et ceux chargés de valider que ce contenu respecte la règlementation. Ainsi, la communauté des intervenants, qu’ils soient lecteurs ou rédacteurs, se retrouve cadrée et animée de manière cohérente. Les risques d’erreurs diminuent. Les connaissances à jour nécessaires sont immédiatement accessibles. Les agents en contact des clients sont plus efficaces, sans effort. Leur niveau de stress diminue, ce qui contribue là encore au bien-être dans l’entreprise.

Ainsi, mettre l’individu au cœur du digital, c’est réconcilier les hommes et les données. C’est servir les collaborateurs au lieu de les asservir sous un flot d’informations. C’est passer d’une logique d’apprentissage par la contrainte à celle du plaisir de traiter les problèmes courant rapidement. Une approche résolument au service de l’entreprise digitale, fluide et agile.

Contribution publiée dans Le digital expliqué à mon boss, Hervé Kabla et Yann Gourvennec, Editions Kawa, mars 2017

Le marketing digital international expliqué à mon boss, note de lecture

couv-amonboss-international-726x1024Dans la série « à mon boss », les éditions Kawa présentent « le marketing digital international expliqué à mon boss ». Lecture fortement conseillée aux patrons et aux responsables marketing amenés à développer leur entreprise à l’international. Mohamed Khodja (@mkhodja1) y détaille les méthodes et recettes à connaître. Loin des poncifs, l’auteur illustre son propos d’exemples sortant des sentiers battus. Car aller à l’international, ce n’est pas seulement traduire le site Web de l’entreprise en anglais. L’auteur partage ainsi son expérience à la tête du marketing digital de Business France (@businessfrance), organisation présente dans 85 bureaux à l’étranger : de quoi nourrir une mise en pratique opérationnelle qu’il partage avec plaisir !

Au-delà des aspects techniques, ce livre est aussi est véritable guide touristique. Le lecteur voyage un peu partout dans le monde. Les anecdotes fourmillent. Les conseils pratiques laissent la place aux applications opérationnelles. La théorie vient ponctuer le récit pour une prise de hauteur toujours utile. J’ai particulièrement apprécié par exemple le point sur la symbologie des couleurs en Asie, si différente de celle que nous connaissons en France.

Pour le profane, l’auteur décrit de nombreux leviers de marketing digital indispensables pour développer un marché à l’international, que ce soit le retargeting, l’affiliation ou encore l’IP tracking. Les cas pratiques illustrent les concepts. C’est par exemple l’enseigne Maisons du Monde qui s’est développée en Italie avec l’affiliation. Des exemples susceptibles de donner au lecteur des idées d’application à son propre business.

Seul bémol pour moi, j’aurais aimé une ou deux études de cas approfondies. Une description de l’organisation mise en place, des outils déployés, un retour d’expérience sur la phase projet et sur la phase d’exploitation, les documents produits, etc., auraient été utiles pour aider le lecteur et lui éviter la page blanche. Un glossaire par thèmes et par pays aurait aussi été utile pour orienter la lecture. En effet, l’ouvrage est riche, comment retrouver les bons conseils d’utilisation de telle ou telle technique, ou encore un retour d’expérience dans tel pays ? Autant de compléments qui pourront nourrir une prochaine édition, ou bien un complément du livre en ligne.

Sur une note plus personnelle, je garde encore un souvenir ému de la soirée de lancement du livre le 19 novembre 2015, seulement 6 jours après les terribles attentats qui ont frappé Paris. Rencontrer un auteur, c’est aussi partager sa sensibilité, son histoire, au sein de sa communauté au sens étendu du terme, à savoir les personnes qui ont des points communs avec lui. Nous avons en France une chance inouïe de pouvoir encore continuer d’écrire librement, de débattre au-delà des clivages partisans, et de développer nos activités en nous appuyant sur un savoir-faire reconnu dans le monde entier. Restons vigilants et poursuivons nos efforts !

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Enfin, je ne résiste pas au plaisir de remercier ici Mohamed pour la belle place (voir page 35) qu’il a accordée à mon livre « Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise ». Une citation qui fait chaud au cœur.

Le marketing digital international expliqué à mon boss_Les leviers de la transformation digitale

Lettre ouverte à mes amis Facebook passifs

Facebook_unfriendCher ami Facebook passif,

Voilà plusieurs mois, voire plusieurs années, nous avons concrétisé sur Facebook un lien d’amitié. Ce faisant, tu peux voir et réagir à ce que je publie et je peux faire de même avec ce que tu publies. Depuis de longs mois cependant, tu ne réagis plus à mes publications et tu ne publies rien qui me fasse réagir. Ainsi, Facebook ne dispose d’aucun élément lui permettant de comprendre la nature de notre relation amicale. Ce faisant, Facebook a beaucoup de mal à me présenter les contenus publiés par d’autres amis, bien plus actifs, qui pourtant pourraient m’intéresser. Pire, Facebook ne présente plus à mes amis actifs ces jolis contenus que j’ai préparés pour eux. Bref, c’est la cata.

Alors cher ami Facebook passif, ne m’en veux pas de couper notre relation d’amitié sur Facebook. Bien sûr nous avons d’autres lieux, d’autres moyens de nourrir cette relation qui nous unie. Bien sûr aussi, si ton usage de Facebook évolue à l’avenir, je serai ravi de recevoir ton invitation à renouer notre relation d’amitié sur ce réseau social.

Si tu veux en savoir plus, comprendre plus en détail ce que d’autres ont déjà analysé sur la nature des relations d’amitié passives sur Facebook, tu pourras lire avec intérêt l’article de Emily Turrettini « Pourquoi il faut supprimer vos “amis” passifs sur Facebook ».

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