Maturité digitale : où en est mon entreprise ?

Article publié en tant qu’invité sur le blog de Apya.

La transformation digitale s’est accélérée dit-on avec la crise sanitaire liée au Covid-19. La visioconférence est devenue la norme. Le clic & collect a été la seule solution pour nombre de magasins dits « non essentiels ». Les plateformes de livraison de repas à domicile ont explosé. Pourtant dans le même temps des difficultés sociales sont apparues, les offreurs américains de solutions ont mieux bénéficié de la crise que leurs concurrents Français et Européens faisant émerger une préoccupation grandissante sur la souveraineté numérique de la France et de l’Europe.

A grande échelle, les ambitions européennes à l’horizon 2030 sont claires et les directions générales doivent les comprendre pour en tirer profit, bénéficier des aides : 75% des entreprises utiliseront le cloud, le bigdata et l’IA, 90% des PME seront au niveau basique d’intensité numérique, et le nombre de licornes sera multiplié par deux[1]. Le Digital Markets Act publié par la Commission Européenne le 15 décembre 2020 cadre le terrain de jeu des années à venir, que les marketeurs doivent anticiper[2]. A court terme, la nouvelle réglementation ePrivacy 2021 est déjà en grande partie une réalité en France depuis le 1er avril 2021 avec la récente directive de la CNIL sur les cookies et oblige les juristes à s’intéresser au sujet[3].

Les TPE sont en retard, à tel point que le gouvernement a prolongé jusqu’au 30 juin 2021 l’aide de 500€ à la numérisation pour toute entreprise victime des mesures sanitaires[4]. Ça parait peu, et pourtant avec 500€ dans le numérique, ont fait déjà beaucoup, comme par exemple souscrire un abonnement d’un an à une plateforme d’emailing ou de six mois à une plateforme de webinars équipés de tunnels de vente automatisés. Et si on ne sait pas quoi faire de cette aide, c’est que l’entreprise a un sérieux problème de maturité numérique, auquel cas elle serait bien inspirée de faire un diagnostic de maturité digitale immédiatement.

Adopter le numérique, c’est voir grand, agir pas à pas et ajuster en permanence. Voir grand en se posant pour réfléchir à une stratégie digitale. Car l’accumulation d’outils ne suffira pas. Il faut donner une cohérence à l’ensemble, au service de la stratégie de l’entreprise. Ainsi une étude récente établissait que 64% des échecs des projets digitaux étaient dus à un défaut d’alignement des métiers et de l’IT[5].

Dans le secteur du commerce 27% des TPE-PME vendaient en ligne en 2020 selon Eurostat tandis que 64% des internautes achetaient en ligne selon Médiamétrie. L’écart est saisissant ! Dans le secteur de la santé, le retard est tel que le gouvernement a mis deux milliards d’euros sur la table pour accompagner la transformation numérique du secteur. Il ne suffira pas pour les dirigeants de TPE-PME d’attendre des aides gouvernementales. Prendre les devants est indispensable. D’autant qu’avec le numérique, le concurrent est à un clic de souris, agissant parfois depuis l’autre bout du monde.

Prendre les devants, c’est commencer par savoir d’où l’on part. Pour cela, faire un exercice de diagnostic de maturité numérique. Comme un scan de la santé digitale de l’entreprise, le diagnostic de maturité dresse un bilan sans parti-pris sur tout ce qui concourt à la digitalisation, sans se perdre dans les détails. Et c’est là tout l’enjeu ! Car le numérique s’accompagne d’une multitude de solutions, d’offreurs, de technologies, de jargons, qu’il n’est pas toujours évident de comprendre.

Or le dirigeant n’a pas besoin de comprendre tout dans le détail. Il a besoin de savoir si son entreprise est adaptée au monde numérique dans lequel nous vivons. Il a besoin d’être rassuré sur le fait que son activité va pouvoir continuer de se développer et prospérer en profitant du numérique, et en évitant de se faire dépasser par un concurrent aux approches plus modernes, et très rapides.

Faire un tour d’horizon sur les capacités numériques d’une entreprise, c’est donc appréhender tous les aspects. Sa stratégie digitale, la structure organisationnelle qui la met en œuvre, ses équipes et l’appréhension des outils dans leur métier, son offre et comment elle est mise sur le marché en tirant profit du numérique, les technologies sur lesquelles elle s’appuie et l’environnement juridique, fiscal, réglementaire, économique, dans laquelle elle opère.

Ce tour d’horizon doit impérativement associer toutes les parties prenantes. Car le digital s’accompagne de transversalité. C’est à cette condition que l’entreprise gagne en agilité, en capacité d’adaptation. La direction générale, le marketing, le commercial, les RH, la DSI, la production, le juridique, tout le monde est concerné !

La bonne nouvelle étant qu’il existe des solutions pour y voir clair sans se perdre. C’est pour cela que DIMM.UP a été créée. Au travers de la plateforme dimmup.com, une entreprise peut très facilement réaliser un diagnostic de maturité numérique à 360 degrés, seule ou en étant accompagnée si elle préfère. Se positionner par rapport à l’état de l’art sur tous les aspects, de manière cohérente pour faciliter le dialogue entre tous les métiers de l’entreprise. Mieux, la plateforme fournit aux abonnés Premium des données de benchmark pour une comparaison de l’entreprise avec ses pairs : même secteur, même taille, même zone géographique. Une fois le diagnostic posé, la plateforme est même capable de prévenir les abonnés, sur tous les axes d’analyse, des impacts liés à une évolution des usages et des technologies.

Progresser, c’est mesurer. Attendre pour mesurer sa maturité numérique, c’est prendre le risque de subir le même sort que nombre de secteurs qui ont été bouleversés par la digitalisation, comme les médias, les taxis, le tourisme, ou encore la musique. Chacun dans l’entreprise est concerné. Se doter dès aujourd’hui d’une tour de contrôle, c’est prendre en main la santé numérique de l’entreprise. C’est se donner un point de départ qui sera suivi au fil du temps. De même que prendre en charge sa santé personnelle c’est mesurer ses paramètres vitaux, prendre en charge la digitalisation d’une entreprise, c’est mesurer sa maturité numérique. Pas uniquement faire un test sur tel ou tel aspect, mais bien mesurer en profondeur, sur tous les aspects. Ainsi le dirigeant dispose d’une vision d’ensemble du sujet et d’éléments de feuille de route pour conduire les actions d’amélioration et profiter pleinement du digital.


[1] Décennie numérique de l’Europe: la Commission trace la voie européenne vers davantage d’autonomie numérique à l’horizon 2030 , https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/fr/IP_21_983

[2] Digital Markets Act : l’Union européenne prend-elle les devants ?, https://www.institutmontaigne.org/blog/digital-markets-act-lunion-europeenne-prend-elle-les-devants

[3] Cookies et autres traceurs : la CNIL publie des lignes directrices modificatives et sa recommandation, https://www.cnil.fr/fr/cookies-et-autres-traceurs-la-cnil-publie-des-lignes-directrices-modificatives-et-sa-recommandation

[4] TPE, comment obtenir l’aide numérique de 500 euros ?, https://www.cpme.fr/actualites/numerique/tpe-comment-obtenir-laide-numerique-de-500-euros

[5] La DSI face au défi du financement de la transformation digitale, https://www.info.devoteam.com/dsi-financement-transformation-digitale-dmc

Numérique en santé : évaluer la maturité pour se préparer à l’inéluctable

Article publié dans le n°104 de mai 2021 de Info Dispositifs Médicaux.

Avant même que le nouveau règlement européen n’entre en vigueur le 26 mai 2021, les dirigeants de dispositifs médicaux (DM) que nous avons interviewés ces derniers mois sont assez largement convaincus de la nécessité de lutter contre la vague des acteurs numériques qui s’affranchissent des barrières de par leur puissance financière.

Ainsi Monique Borel, secrétaire générale du Syndicat National de l’Industrie des Technologies Médicales (Snitem) estime que « L’état d’avancement de la transformation digitale dépend de la maturité des entreprises et de l’introduction avancée ou non de la digitalisation de leurs produits ». Faisant écho à son propos, nous pensons qu’il convient d’engager ou d’industrialiser une démarche d’évaluation de la maturité digitale, accompagnant la stratégie de votre entreprise afin de la valoriser sur le marché soit pour accélérer son développement soit en vue de partenariats stratégiques ou de cession d’actifs.

En effet, les marchés règlementés sont-ils protégés contre le digital ? Assurément non, si l’on en croit les multiples exemples de disruption dans les secteurs de l’hôtellerie, des transports ou de l’automobile. Un changement de paradigme lié à notre rapport quotidien avec le numérique et à un bouleversement majeur des technologies de rupture (IA, Big Data, Blockchain, etc) est en train de se produire là où l’environnement se transforme. Cela impose une véritable démarche à 360 degrés pour anticiper les tempêtes à venir et préparer demain avec la vision de la société à mettre en place dans un monde de plus en plus digitalisé autour des produits et services technologiques souvent eux-mêmes déjà d’excellence.

Ainsi, dans le domaine des taxis, fin 2018, les VTC représentaient déjà 42% des véhicules de transport public particulier de personnes (T3P). Dans le domaine de l’hébergement touristique, Airbnb et Abritel représentaient déjà 14% du marché de la location touristique en France en 2019.

De nombreux exemples peuvent être cités dans les secteurs de la banque, de l’assurance, ou encore de l’industrie du disque. A chaque fois les acteurs en place, se sentant protégés par la réglementation, ont vu apparaître des concurrents aux méthodes nouvelles, qui ont pris très rapidement des parts de marché, contraignant parfois le législateur, avec retard, à intervenir. Ces nouveaux entrants ont phagocyté une bonne part du marché de ces acteurs historiques, accru la concurrence dans un marché plus petit et ainsi diminué considérablement la valorisation de ces entreprises.

Le secteur de la santé doit se préparer maintenant

Le secteur de la santé, fût-il à la pointe de la technologie, aurait grand tort de se croire à l’abri d’une vague massive de digitalisation, ni d’ailleurs d’en avoir peur. Il lui faut donc se préparer et valoriser au mieux les actifs, entrer de plain-pied dans l’ère du digital. C’est seulement ainsi qu’il pourra surmonter les difficultés d’accès au marché et des adaptations règlementaires, à affronter les inévitables disruptions, tôt ou tard.

Pour cela, le dirigeant éclairé d’une entreprise de dispositifs médicaux sera bien inspiré de dresser un diagnostic de maturité digitale de son entreprise. Il ne s’agit pas simplement de savoir si l’entreprise dispose d’un site Internet, ou si elle a déjà commencé à investir dans des objets connectés. Il s’agit, comme on peut le faire lors d’un bilan de santé d’un individu, de faire un tour d’horizon à 360 degrés, en passant en revue tous les leviers de développement dont le dirigeant dispose aujourd’hui pour engager la transformation numérique de son entreprise.

Un écosystème de plus en plus complexe

Ainsi on étudiera en priorité la stratégie digitale de l’entreprise, comment cette stratégie est conçue, comment l’entreprise vise à mettre en place les conditions les plus favorables et à se positionner comme une plateforme respectant les cadres légaux (DM et digital) ; agissant au cœur d’un écosystème de plus en plus complexe. L’entreprise sera amenée demain à partager des flux de données et à élaborer des partenariats stratégiques, bref à dynamiser sa proposition de valeur dans un contexte hyper digitalisé et interconnecté.

On analysera ensuite l’organisation en place, afin de vérifier son adéquation avec le monde digital.

On veillera également à ce que les équipes disposent des formations, indispensables rendant chacune efficace dans son travail grâce aux technologies numériques.

On s’assurera que l’offre de produits et de services soit conçue de sorte à en faciliter la distribution via les plateformes digitales, que l’innovation exploite les nouvelles technologies, et que l’expérience patient proposée soit fluide et sans rupture dans un parcours de santé, demain de plus en plus connecté et intégré, entre les machines, les patients et les acteurs de santé (institutionnels, industriels et professionnels de santé).

On s’intéressera bien évidemment aux outils mis à disposition des collaborateurs, aux architectures techniques favorisant l’agilité informationnelle, à l’adoption de normes et de standards de communication facilitant l’interopérabilité ou encore à fluidifier les interfaces utilisateur en favorisant l’expérience client.

Enfin, on mesurera à quel point l’entreprise sait appréhender les changements de son environnement extérieur, comment elle s’interface avec les centres académiques et d’innovation technologique, comment elle influence son marché, comment elle prend connaissance et intègre dans ses processus les évolutions réglementaires du digital.

Prendre du recul

Se préparer à l’ère du numérique, c’est ainsi prendre conscience des forces et faiblesses digitales de l’entreprise. Les méthodes d’évaluation non seulement existent, mais doivent absolument être encouragées. Par exemple, la plateforme dimmup.com est un excellent moyen de poser ce diagnostic, point de départ d’une transformation pragmatique selon « votre » stratégie d’entreprise et « votre » business case. Au fil du temps, en prenant en compte les chantiers menés en interne et l’évolution du monde extérieur, de nouveaux diagnostics permettront de mesurer son évolution. Les indicateurs définis selon la priorisation de vos critères agissent alors comme autant de signaux d’alerte sur les actions à mener pour affronter l’inévitable vague de digitalisation et rester dans la course ces prochaines années.

Dirigeants de DM, il faut sans attendre engager et accélérer le diagnostic de maturité digitale à 360 degrés de votre entreprise, créer un nouveau label français, référence européenne garante de la qualité et de la confiance des DM du futur qui répondrait enfin à la valorisation des DM et aux risques humains, juridiques et économiques !

Guillaume Levavasseur
Expert e-santé et communication digitale
LEVAVASSEUR Consulting

Michaël Tartar
Fondateur & CEO de DIMM.UP
www.dimmup.com

La digitalisation est un processus de transformation long, profond, permanent, qui touche tous les métiers, tous les processus

Je me suis prêté aux questions de Bertrand Jouvenot. En cherchant à comprendre la genèse de mon livre co-écrit avec David Fayon, Bertrand m’a amené à révéler le chemin qui m’a conduit à fonder DIMM.UP. Une longue interview qui amène des éléments de réponse à une question clé en ce début de XXIe siècle : comment mener la transformation numérique ? Interview à retrouver sur LinkedIn où je vous invite à débattre.

Les questions auxquelles j’ai répondu :

  • Pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
  • Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?
  • Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
  • Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
  • En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

Gafamus ou le destin du monde, note de lecture

Le monde change, vite et pas toujours pour le meilleur. Jean-Michel Moutot et Julien Bonnet ont choisi une manière originale d’illustrer ce changement dans Gafamus ou le destin du monde sorti le 22 janvier 2021 aux Editions Pearson. Dans le poulailler tout allait bien jusqu’à ce que Gafamus impose sa loi. Les poules, c’est vous et moi. Le coq c’est notre Président. Gafamus représente les GAFAM. En quelques pages de bande dessinée, agrémentées de chiffres clés et de nombreuses références, les auteurs démontrent comment les géants du digital ont pris le pouvoir, les risques que nous prenons pour nos démocraties et comment nous en sortir.

Ce que j’ai aimé

Le style narratif est déroutant au premier abord. Le sujet est sérieux et le traiter en mêlant une forme de poésie médiévale avec des dessins de poules, a le mérite de secouer le lecteur.

Les dessins projettent dans un univers enfantin, naïf. On se laisse porter dans un conte dont nous sommes acteurs, contemporains que nous sommes de la transformation digitale de nos sociétés, et de l’écrasante domination des GAFAM, BATX et autres NATU.

Derrière la forme naïve du propos se cache une réalité sombre. Le lecteur revient soudain à la dure réalité chiffrée et argumentée à coup de références. S’il y avait encore besoin d’être convaincu de la domination des géants du Web, le lecteur sérieux est invité à prolonger sa lecture en picorant les citations, articles, études, livres, référencés à la fin de chaque chapitre.

Le mix fonctionne bien et alerte le lecteur : nos démocraties sont en danger ! A chacun ensuite de prendre ses responsabilités.

Ce que j’aurais aimé

Vu la qualité des illustrations, il aurait été utile de les mettre à disposition au format numérique pour en faciliter la réutilisation. Montrer des poules, des coqs, des aigles, une basse-cour, des graphiques crayonnés, est un bon moyen de susciter l’attention en réunion et de réveiller les consciences.

Où l’acheter

Le livre est disponible dans un point de vente près de chez vous, ou a un clic de souris sur un des logos ci-dessous, vous avez le choix. Si vous souhaitez privilégier la distribution locale, préférez les Librairies indépendantes. Si vous préférez les circuits courts, commandez directement chez l’éditeur Pearson. Si vous avez vos habitudes, vous pouvez aussi choisir un grand distributeur comme la FNAC. Enfin si vous avez un abonnement Prime ou si vous êtes pressés, vous pouvez toujours commander votre exemplaire sur Amazon, peu rancunier pour le coup 😊.

Diagnostic de maturité digitale : comment faire avec DIMM.UP ?

Le livre Transformation digitale 2.0 décrit le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) dans le détail. Il en explique la genèse et le met en perspective au travers de témoignages. Mais comment mettre en pratique DIMM pour évaluer la maturité digitale d’une entreprise, d’un service public ou encore d’une association ? C’est précisément pour répondre à cette question et rendre DIMM encore plus accessible que j’ai fondé DIMM.UP.

La plateforme dimmup.com met à disposition trois outils de diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM. La rigueur de conception du modèle et la robustesse des méthodologies, optimisent les résultats des diagnostics, au service de la transformation digitale.

Comment réaliser un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur le modèle DIMM ?

Avec la plateforme dimmup.com, la réalisation d’un diagnostic de maturité digitale est encadrée, réalisable à son rythme. Les trois approches de diagnostic sont complémentaires. Avec un diagnostic Essentiel, on va chercher à formaliser rapidement le ressenti des cadres dirigeants sur la maturité digitale de la structure dont ils sont responsables. Avec un diagnostic Détaillé, on va passer au crible la structure au travers des 113 indicateurs du modèle DIMM. Avec un diagnostic Thématique, une interrogation rapide de 10-15 indicateurs cohérents au regard d’un thème, permet de sensibiliser sur une thématique.

Avant de commencer un diagnostic, la description de l’entité économique objet du diagnostic est clé. En effet, les caractéristiques de l’entité économique vont permettre à la plateforme de s’adapter en proposant les indicateurs pertinents, dans une formulation adaptée. Le secteur d’activité, le type d’entité et la zone géographique d’implantation, sont ainsi déterminants. D’autres caractéristiques permettent d’organiser les diagnostics, par exemple pour comparer des business units dans un grand groupe, des entreprises achetées récemment par rapport à la maison mère, différents métiers, etc.

Pour réaliser un diagnostic il suffit ensuite de se laisser guider. La plateforme prémâche le travail au maximum. La collecte des informations se fait à son rythme, selon la disponibilité des personnes interviewées. Le travail peut donc être interrompu à tout moment, et repris en un clic (ou un tap sur mobile).

Quelles sont les méthodologies de diagnostic proposées par DIMM.UP ?

Trois types de diagnostic sont proposés par la plateforme : Essentiel, Détaillé, Thématique.

Le diagnostic Essentiel propose, pour chacun des six leviers du modèle DIMM, de sélectionner un ou deux indicateurs de faible niveau de maturité, de bon niveau de maturité et révélateurs d’opportunités d’investissement. Seuls sont proposés les indicateurs pertinents pour l’entité économique objet du diagnostic. Ainsi le cadre dirigeant se concentre sur les éléments à sa portée. Il note ensuite son ressenti sur la maturité de chaque levier, sur une échelle de 0 à 5. La plateforme présente le rapport sous la forme d’un diagramme de Kiviat et calcule la moyenne arithmétique des notes.

Le diagnostic Détaillé présente une présélection des indicateurs. L’utilisateur peut affiner cette présélection pour qu’elle colle au mieux au contexte. Ensuite, pour chacun des indicateurs retenus, il lui faudra indiquer le niveau de pratique en place dans l’entité économique. Le rapport présente la note de maturité de chaque indicateur évalué, une note d’attention associée, et calcule la moyenne pondérée tenant compte des coefficients d’impact sur la digitalisation.

Le diagnostic Thématique présente un jeu d’indicateurs sous la forme de questionnaire, selon la thématique retenue. Le rapport final présente un tableau regroupant tous les indicateurs évalués, une note d’attention associée à chacun ainsi que la moyenne pondérée de maturité sur la thématique.

Que fait-on d’un rapport de diagnostic ?

L’objectif prioritaire d’un diagnostic de maturité digitale est de formaliser un constat, de la manière la plus objective possible, pour ensuite guider l’action.

Avec un diagnostic Essentiel on y voit beaucoup plus clair sur le ressenti des cadres dirigeants sur la maturité digitale. On fait aussi apparaître leur éventuelle méconnaissance de certains sujets, les zones d’ombres. Réalisé régulièrement, ou suite à un événement comme le recrutement d’un nouveau cadre dirigeant ou encore l’acquisition d’une entreprise, c’est un excellent moyen de visualiser comment la maturité digitale a évolué.

Avec un diagnostic Détaillé, l’utilisateur obtient, au cours du diagnostic, des pistes d’actions à réaliser pour améliorer la maturité sur les indicateurs les plus faibles. La plateforme met aussi en avant, au travers de notes d’attention, un premier de niveau de recommandation.

Enfin avec un diagnostic Thématique, on cherche en quelques minutes à tester un interlocuteur et dégager les points saillants. Charge ensuite de lancer les actions de correction, ou encore d’élargir l’analyse en réalisant par exemple un diagnostic Détaillé.

Quelles perspectives la plateforme dimmup.com apporte-t-elle au modèle DIMM ?

La plateforme dimmup.com est vivante, complémentaire du livre. Les retours d’usage permettront d’affiner le modèle DIMM, de mieux comprendre son impact sur la maîtrise du digital au sein des entités économiques évaluées. Et surtout les utilisateurs bénéficieront d’un modèle DIMM mis à jour au fil des évolutions des technologies et des usages du digital.

Par ailleurs, pour les abonnés Premium, les données de benchmark présentées permettent de positionner les entités économiques au regard de leurs pairs. C’est un complément très intéressant par rapport au positionnement au regard des meilleures pratiques mondiales décrites dans DIMM, pour se comparer aux entités similaires, de même secteur, de même type et de même zone géographique.

Comment commencer ?

Il suffit de se créer un compte sur dimmup.com, de choisir son abonnement et de se laisser guider. L’offre Découverte permet de tester gratuitement les fonctionnalités offertes. Autant commencer tout de suite !

https://www.dimmup.com

Développer son entreprise malgré le Covid-19, au-delà du télétravail

Jean Castex l’a confirmé hier soir, dimanche 1er novembre 2020, au JT de TF1 : les librairies resteront fermées pendant ce deuxième confinement, et les rayons livres des supermarchés également, par soucis d’équité. C’est un coup dur pour le secteur de la distribution du livre qui peut encore se rabattre sur la vente en ligne. Ainsi mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 est encore disponible sur (cliquez sur un logo pour accéder directement à la page de commande) :

Ce livre aidera les entreprises frappées de plein fouet par le Covid-19 à se développer malgré le confinement, le couvre-feu, et l’ensemble des règles sanitaires qui s’imposent pour lutter contre le virus. Je l’ai expliqué récemment dans le JT de de TV Finance, diffusé en direct sur La Tribune le 16 octobre 2020 :

JT de vudailleurs.com du 16 octobre 2020, diffusé en direct sur TV Finance et La Tribune

Pour aller plus en détail, je vous invite à lire l’article initialement publié sur vudailleurs.com, que je reprends ci-dessous.

Voyons le confinement comme une opportunité de repenser l’entreprise en profondeur avec le digital. Dresser un diagnostic de ses forces et faiblesses digitales, à 360 degrés, est un point de départ indispensable. Ce livre vous guidera dans vos réflexions.

Article publié sur vudailleurs.com le 27 septembre 2020

Le télétravail est devenu la norme, ou presque. Mis en place en urgence, les entreprises se sont adaptées tant bien que mal. Comment pérenniser cette nouvelle organisation du travail ? Comment continuer de développer l’entreprise malgré les contraintes imposées par la crise sanitaire ? Le digital apporte des réponses au-delà des outils de visioconférence, à condition de bien les comprendre et d’appréhender le numérique dans son ensemble.

Le télétravail à marche forcée

17 mars 2020, 12h : en France le confinement est imposé à tous. Quelques secteurs industriels prioritaires, à commencer par ceux de la santé et de l’alimentation, sont les seuls à continuer de travailler, dans des conditions difficiles. La plupart des autres se retrouvent brutalement à l’arrêt. Comment continuer de fonctionner alors que les salariés ne peuvent plus se rendre sur le lieu de travail ?

Depuis plus de vingt ans, les pionniers sont habitués à utiliser les outils de visioconférence. Certains métiers ont totalement dématérialisé leur activité. Ils deviennent des modèles à adopter au plus vite. Dans l’urgence, le télétravail s’organise donc. On a depuis fait le bilan de cette marche forcée. Certaines entreprises, mieux préparées, ont généralisé le télétravail du jour au lendemain. Les locaux se sont vidés, les DSI ont augmenté les capacités de traitement des réseaux et l’entreprise a continué de fonctionner, presque comme si de rien n’était. Pour d’autres, il a fallu accompagner au mieux des salariés sous stress, déjà angoissés par le risque d’attraper la maladie et pour les parents, de devoir assumer un rôle de professeur auquel ils ne sont pas habitués, tout en devant apprendre à travailler loin de leurs collègues. Ces entreprises ont souffert, souvent par manque de préparation. Non pas à la préparation au confinement, qui pouvait imaginer comment il se passerait ? Mais plutôt à la préparation à un fonctionnement digitalisé généralisé.

Six mois plus tard, les entreprises ont compris que le télétravail est en train de devenir une norme. Le patronat et les syndicats réfléchissent ensemble à l’adaptation du cadre du travail. Nous allons vers une société dans laquelle le télétravail ne sera plus une réponse tactique à une situation de crise, mais bien un nouveau mode de fonctionnement.

Cependant, en prenant un peu de recul, on s’aperçoit que la réponse tactique ne suffira pas. En effet, le télétravail n’est qu’une toute petite partie de la mutation digitale de nos sociétés, seule réponse pérenne aux nouvelles règles de vie que nous imposent une maladie dont on maîtrise mal les conséquences. Pour les entreprises qui ont su s’adapter, la question est donc maintenant de savoir généraliser la digitalisation. Pour les autres, il est plus que temps de s’y mettre. Dans les deux cas, il convient de bien comprendre ce que le mot « digitalisation » signifie. Et il ne s’agit pas seulement que de doter l’entreprise d’un site Web ou d’offrir aux collaborateurs un accès à une solution de visioconférence.

La digitalisation, de quoi s’agit-il ?

La digitalisation revient à adopter en profondeur des outils, des méthodes de travail, des techniques de management, des modes de conception de produit, des approches stratégiques, de logiques mêmes de fonctionnement en écosystème, des réflexes d’exploitation de la donnée, etc. Tout cela reposant sur des technologies numériques.

Pour une entreprise, un service public ou une association, aborder la digitalisation, c’est prendre le temps de se poser pour analyser les six leviers à la disposition du management :

  • Stratégie : Comment le plan stratégique digital est-il bâti pour créer de la valeur avec le numérique ? Comment de nouvelles sources de revenus ou services sont-ils développés en coopérant avec des start-up et les grands acteurs du numérique ?
  • Organisation : Quelles instances animent et pilotent les activités digitales ? Comment ces activités sont-elles opérées ? Quelle charte d’usage du numérique ? Quels usages des outils numériques ?
  • Personnel : Les collaborateurs maîtrisent-ils les outils du numérique ? Quel effort de formation aidée et personnelle à ces outils ? Comment les outils numériques sont-ils mis en œuvre par les métiers ?
  • Offre : La relation avec les clients est-elle omnicanale ? Comment est-elle assurée avec les outils numériques ? Comment la complémentarité entre physique et digital est-elle assurée ?
  • Technologie et Innovation : Comment sont effectués les choix de solutions techniques (architecture, matériels, logiciels et applications, stockage des données) ? Servent-elles la réactivité, l’agilité, l’évolutivité par rapport à l’évolution de l’offre ?
  • Environnement : Quels moyens humains sont consacrés aux normes et règlements ayant un impact sur l’activité ? Quel effort est consacré à l’élaboration des normes qui régissent le digital ?

C’est en passant en revue ces six leviers, et ce manière cohérente, qu’il est possible de bien comprendre les attendus d’une structure digitalisée, résiliente face aux changements brutaux comme celui de la crise sanitaire que nous traversons. Chaque levier doit être appréhendé sans parti pris, afin d’obtenir une vision à 360 degrés.

Un modèle de maturité numérique objectif

Afin d’aborder en profondeur chacun des six leviers de la digitalisation, le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) guide la réflexion. Ce modèle, que je propose avec David Fayon dans notre livre Transformation digitale 2.0, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20), est le fruit d’une analyse approfondie des critères d’une structure digitale.

Une première version du modèle, sortie en 2014, a fait l’objet de nombreux retours de lecteurs, praticiens de la transformation digitale. Cette première proposition a par ailleurs été largement utilisée par David dans le cadre de la thèse qu’il a soutenue fin 2018, portant sur la maturité digitale des banques et des fintechs. Deux sources complétées des nombreuses publications sorties depuis, livres, études, conférences, visant à éclairer certains aspects de la digitalisation. Le modèle DIMM actuel est ainsi le plus abouti, le plus complet, le plus exhaustif, des modèles de maturité digitale disponibles sur le marché.

Le livre décrit pour chacun des six leviers de la digitalisation, les indicateurs de maturité applicables et les exigences attendues pour obtenir un niveau de maturité de 1 à 5. En tout 113 indicateurs sont ainsi décrits. Les PME, TME et petites associations se voient proposer d’en évaluer 60, les administrations 92. Le modèle DIMM indique pour chaque indicateur un coefficient d’impact sur la digitalisation, de 1 (faible impact) à 3 (fort impact).

Le modèle DIMM sert ainsi de base de réflexion pour une structure souhaitant faire le point sur sa maturité digitale, en toute objectivité et sans parti pris. Il suffit pour cela de passer en revue les indicateurs pertinents au regard du type de structure et de son secteur d’activité.

Réaliser un diagnostic de maturité digitale

Le livre en mains, la réalisation d’un diagnostic de maturité consiste à identifier pour chaque indicateur pertinent, le niveau de pratiques mises en œuvre au sein de la structure, au regard de l’état de l’art. Evidemment, l’objectivité appartient aussi à celui qui réalise le diagnostic. Dans cet exercice, il ne s’agit de pas de se faire plaisir en se donnant de bonnes notes, mais d’être lucide. D’autant plus qu’en matière de digital, il faut avoir regard mondial. La compétition est à un clic, dans tous les domaines. La comparaison est immédiate entre tous les compétiteurs. Par exemple pour attirer les talents, un bonne stratégie numérique permet de cibler les profils, une organisation pertinente permet d’être efficace dans le traitement des candidatures, un personnel bien formé assure la continuité entre les outils et les collaborateurs, une offre de postes bien présentée en facilite l’accessibilité par la cible, des technologies innovantes mettant en œuvre des systèmes d’information bien conçus au regard des meilleures exigences fluidifie la circulation de l’information, enfin le respect de l’environnement réglementaire, ne serait-ce que dans le traitement des données personnelles des candidats, contribue à donner confiance dans le processus. On le voit, les six leviers de digitalisation sont applicables aussi à des processus particuliers, comme ici à l’acquisition de talents.

L’intérêt de la démarche est donc de positionner l’entité économique (entreprise, administration, association, ou pourquoi pas un département, un pays, une business unit), au regard d’une grille d’analyse construite sans parti pris. De la même manière qu’un individu peut évaluer sa santé en mesurant plusieurs critères objectifs (poids, taille, taux de masse grasse, rythme cardiaque au repos et à l’effort, etc.), l’entité économique du 21e siècle se doit de mesurer sa santé digitale. Une fois le diagnostic posé, l’intérêt de DIMM est qu’il fournit automatiquement les pistes d’amélioration à suivre pur améliorer les capacités à opérer dans un monde digital. En effet, pour un indicateur donné, si par exemple on constate une maturité de 2 sur 5, les niveaux de maturité supérieurs décrivent les exigences attendues. Il ne reste plus qu’à choisir les chantiers prioritaires à lancer.

Le digital comme réponse à l’adaptation au Covid-19

Certes le digital n’est pas la réponse unique à l’adaptation des sociétés au Covid-19. Cependant il est désormais admis qu’il est un atout déterminant. Pourrions-nous imaginer les conséquences de la crise sanitaire dans un monde sans outils numériques maîtrisés ? Certes non, tant le digital est désormais intégrés à nos quotidiens. La démonstration a été faite que quelques outils pouvaient aider à traverser une crise dans l’urgence. Imaginons maintenant le potentiel de leur généralisation. Imaginons un monde dans lequel la crise sanitaire actuelle se prolonge. Quelle meilleure réponse qu’un usage profond du digital pour continuer de faire évoluer nos sociétés ?

Une fois le diagnostic de maturité digitale posé, des actions seront à mener en priorité pour améliorer les capacités à mieux tirer parti du digital. Le modèle DIMM donne un cadre, des étapes à atteindre, en vue d’améliorer le potentiel digital. Réaliser périodiquement un diagnostic, c’est s’assurer des progrès réalisés. Dans les grandes entités économiques (ETI, grandes administrations, entreprises multinationales), poser un diagnostic avec DIMM rend possible la comparaison objective entre chaque structure. Ainsi les meilleurs pratiques mises en place localement émergent, les raisons de leur efficacité sont mieux comprises, et elles peuvent être généralisées.

Qui plus est, la crise sanitaire étant mondiale, les meilleures réponses locales s’appuyant sur le digital sont ainsi plus faciles à identifier, à benchmarker et donc à propager, pour adapter plus vite nos sociétés à la nouvelle donne imposée par le Covid-19. Il convient pour cela d’avoir le courage de poser un regard objectif, socle d’une adaptation pérenne, tirant le meilleur des technologies et des usages, au service de la croissance. Le courage de positionner la société au regard de chaque indicateur de DIMM, pour découvrir les forces et faiblesses lui permettant de développer son potentiel avec le digital.

Où se procurer Transformation digitale 2.0 ?

Amazon : https://bit.ly/transfo20

FNAC : https://bit.ly/transfo20fnac

Pearson : https://bit.ly/transfo20pearson

Librairies indépendantes : https://bit.ly/transfo20librairies

La e-réputation des entreprises françaises

Connaissez-vous l’e-réputation de votre entreprise ? Que vous soyez une entreprise B2B ou B2C, que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande entreprise, le sujet de l’e-réputation est essentiel en 2020. Pourquoi ? Parce que le client se renseigne partout où il peut avant de passer à l’achat.

L’étude réalisée par Visionary Marketing et AlterBuzz auprès de 285 répondants donne ainsi un éclairage sur cette notion complexe. La lire est un bon moyen de se sensibiliser au sujet, et pourquoi pas d’appliquer à son entreprise le questionnaire que le lecteur trouvera en annexe du rapport.

Elle sera dévoilée lundi 29 juin 2020 à 14h, en mode web conférence, comme nous y sommes habitués depuis la crise du Covid-19. Une web conférence à laquelle j’aurai le plaisir de participer et donc de vous retrouver.

[Mise à jour] La web conférence est disponible en replay :

La e-réputation, un sujet paradoxal

Bonne nouvelle, la e-réputation est un concept bien compris : 88% des répondants déclarent savoir de quoi il s’agit. Impressionnant !

Curieusement pourtant, 7% seulement des entreprises ayant répondu possèdent un outil pour surveiller leur e-réputation. On voit ici un paradoxe : le sujet est bien compris, mais le besoin de s’outiller pour le traiter est étonnamment faible. La lecture du rapport fait apparaître une situation contrastée au sujet de l’équipement en solution de surveillance de la e-réputation. Du fait du positionnement prix de ces solutions, les PME ont rarement les moyens de se les offrir (voir page 17).

D’ailleurs, 87% des répondants estiment que la qualité de la e-réputation de leur entreprise « plutôt bonne » voire « très bonne ». Mais sans outil pour la mesurer, comment estimer cette qualité ?

Un ressenti subjectif sur un sujet sensible

Le ressenti des répondants semble subjectif. Quand ils sont 75% à penser que les avis et commentaires sur leur entreprise sont « plutôt positifs » ou « très positifs », sachant qu’ils ne sont pas outillés, on peut douter de ce niveau de confiance. Comment en effet penser que les internautes sont positifs, surtout lorsque le volume d’avis et commentaires augmente et qu’il devient impossible de tous les lire ?

Une méthodologie originale

Un soin particulier a été apporté à la méthodologie de l’étude. Un questionnaire administré auprès de 285 répondants fournit les informations quantitatives. Les répondants sont aussi bien en B2B (55%) qu’en B2C (45%), de fonctions variées, avec une attention particulière sur les marketeurs dont il est légitime de penser a priori qu’ils sont plus sensibilisés à la e-réputation. Des a priori analysés à la loupe au travers de tris croisés sur les données.

Le regard des experts (dont votre serviteur) permet d’apporter de la nuance sur certains chiffres qui peuvent surprendre. Par exemple la qualité de la e-réputation, estimée par 87% des répondants comme « plutôt bonne » ou « très bonne », est en réalité surestimée, selon l’observation terrain des experts.

Au-delà du rapport de 55 pages, les auteurs donnent accès aux données à télécharger sur goodbuzz.fr ou badbuzz.fr. Une démarche originale qui mérite d’être soulignée, et qui permet d’approfondir le sujet.

Vers un modèle de maturité de la e-réputation

Pour l’entreprise soucieuse de son e-réputation, le rapport regorge de questions qu’il est intéressant de se poser. A défaut d’évaluer la maturité de l’entreprise dans la gestion de son e-réputation, il est aussi possible de s’appuyer sur un sous-ensemble des indicateurs du modèle DIMM décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 (https://bit.ly/transfo20). Cette sélection d’indicateurs de maturité digitale permet justement d’y voir clair sur la e-réputation de l’entreprise, en prenant en compte tous les leviers à la main des dirigeants :

  • Stratégie
    • SV2       Organisation de l’e-réputation et prévention (page 104)
    • SV3       Veille sur les comportements et les usages (page 105)
    • SE1       Part des investissements réalisés dans le numérique (page 106)
    • SE2       Chiffre d’affaires réalisé sur les canaux numériques (page 107)
    • SE5       Part de marché des canaux numériques (page 108)
  • Organisation
    • ORG6   Charte d’usage du numérique (page 130)
  • Personnel
    • PI5        Degré de contribution sur une période donnée par collaborateur en interne (page 170)
  • Offre
    • OFM6   Notoriété numérique de l’organisation auprès du client (page 219)
    • OFM7   Audience de l’organisation sur les médias sociaux (page 220)
  • Technologie et Innovation
    • TIP6      Niveau de vigilance par rapport à une crise numérique (page 265)
  • Environnement
    • ER1       Niveau de maturité du droit du numérique (page 284)

Note de lecture – La transformation des entreprises

Pendant le confinement lié à l’épidémie de coronavirus Covid-19, je me suis discipliné pour lire un chapitre par jour ou presque de La transformation des entreprises, paru aux éditions Kawa juste avant le confinement. Un livre choral auquel j’ai eu le plaisir d’être associé sur invitation de Xavier Wargnier (merci encore Xavier, quel plaisir et quel honneur !). Un mode de lecture agréable, qui laisse le temps à chaque chapitre de percoler dans ma cervelle. Quelle étrange sensation que de lire des articles sur un monde de technologies et d’usages foisonnant d’innovations, bouillonnant d’idées, tout en m’accordant un rythme de lecture favorisé par le confinement, espacé dans le temps sur plusieurs semaines, invitant à une réflexion contemplative du monde qui se transforme, tandis qu’il fait face à la plus grave crise mondiale depuis 1945. Ce livre tombait au bon moment !

Au fil des pages, on a l’impression d’apercevoir le futur et de l’avoir à portée de mains. Les textes d’une grande qualité, montrent la variété des domaines d’application des innovations digitales, tout en étant accessibles aux non-spécialistes, alternant entre vision presque philosophique et conseils pratiques à mettre en place dès aujourd’hui.

Une variété de propos qui fait prendre conscience des fabuleuses opportunités que nous vivons, qu’elles soient technologiques (IA, blockchain, cryptomonnaies, etc.), sociales (Tech for Good, nouveaux métiers, nouvelles organisations du travail, etc.), fonctionnelles (vente, production, RH, etc.).

Au cours de ma lecture, j’ai apprécié la contribution de chaque auteur et j’ai partagé sur Twitter une citation tirée de leur texte. J’en dresse ci-dessous un recueil qui vous donnera, je l’espère, l’envie de lire l’ouvrage en entier, à présent que le confinement est terminé.

Angélique Gérard (@angelique75008) campe le décors en expliquant comment les technologies se sont invitées dans l’entreprise, pas toujours de manière équilibrée et comment elles poursuivront leurs avancées avec l’IA, les robots et  bien d’autres.

Jean-Michel Billaut (@Billaut) saisit le lecteur en montrant que l’Humanité est en train de vivre sa troisième grande révolution. Un lecteur prévenu, avisé, qui a tout intérêt à s’armer pour tirer profit des innovations nombreuses à sa disposition.

Philippe Cahen (@SignauxFaibles) recense les signaux faibles des révolutions que nous sommes en train de vivre et qui continueront de transformer nos sociétés dans les années 2021, 2022 et au-delà.

Votre serviteur (@michaeltartar) propose une démarche sur trois à axes pour préparer l’entreprise aux changements induits par la transformation digitale.

Olivier Bas (@olivierbas1) développe sa vision de nouveaux modèles managériaux tirant profit des technologies et usages largement déployés de nos jours.

Blaise Agresti (@BlaiseAgresti) propose un parallèle entre la transformation profonde de nos sociétés, source d’incertitudes, et les leçons des expéditions en haute montagne.

Yann Gourvennec (@ygourven) invite le lecteur au pragmatisme dans son appropriation des outils digitaux.

Pierre-Joseph Givre (@27bim) montre comment la digitalisation des armées se passe, en pointant les avancées de la 27e brigade l’infanterie de montagne.

Bruno Soubiès (@brunosoubies) invite le lecteur à se projeter en 2030, une bonne manière de regarder notre présent avec recul.

Jacques Froissant (@Altaide_JF) livre ses conseils pour recruter et fidéliser les talents à l’ère digitale.

Valérie Décamp (@valeriedecamp) met en avant la responsabilité sociale des entreprises dans leur communication, en illustrant son propos avec Mediatransports.

Fabienne Arata (@fabiennearata) expose le développement des réseaux sociaux professionnels en particulier via LinkedIn.

Pierre Blanc (@_pierreblanc) aide le lecteur à prendre de la hauteur sur l’intelligence artificielle.

Cyril Paglino (@cyrilpaglino) explique les applications de la blockchain en mettant en garde contre ses dérives potentielles.

Xavier Comtesse (@xaviercomtesse) explique comment l’IA et les objets connectés appliqués à la santé préfigurent l’émergence d’un nouveau courant de la médecine : le « Deep Health ».

Henri Pidault (@HenriPidault) montre comment la SNCF se transforme en profondeur avec le digital, en portant une attention particulière aux collaborateurs ces dernières années.

Nicolas Hazard (@nicolashazard) met en perspective les avancées technologiques au service du bien commun dans la « Tech for Good ».

Eneric Lopez (@NricL) passe en revue la contribution des solutions d’IA de Microsoft aux grands enjeux de notre temps (handicap, agriculture, qualité de l’eau, biodiversité, catastrophes naturelles, culture, etc.) dans le cadre du programme « AI for Good ».

Gérard Haas (@GerardHaas) plonge le lecteur dans les impacts de l’IA sur le droit.

Xavier Perret (@xavperret) présente les trois grands enjeux auxquels les acteurs de l’écosystème cloud ont à faire face.

Le cabinet Ogletree Deakins (@OgletreeDeakins) conseille sur le bon usage des données des candidats et salariés dans les processus RH dans le respect du RGPD.

Alexandre Kson (@alexandrekson) décortique le marketing au 21e siècle, mettant notamment en valeur l’empathie avec le consommateur.

Yan Claeyssen (@Yclaeyssen) milite pour une meilleure compréhension réciproque des responsables des technologies et du marketing, au service d’une personnalisation de masse.

Lionel Curt (@lionelcurt) dresse le paysage du brand storytelling, indispensable aux marques du 21e siècle.

Camille Jourdain (@camillejourdain) révèle les tendances du marché de l’influence marketing, ou comment les relations entre les marques et les influenceurs se professionnalisent en 2020.

Laurent Buanec (@laurentbuanec) remet en perspective le marketing d’influence et la popularité, dans un marché de 8,5 milliards de dollars qui se professionnalise.

Bruno Fridlansky (@brunofridl) insiste pour que les dirigeants prennent la parole, notamment sur LinkedIn.

Sylvie Lachkar (@sylswan) propose une méthode à suivre pour développer son influence au travers des réseaux sociaux.

Philipp Schmidt (@philthebill77) défend le rôle de la presse devenue éditeur augmenté et expérientiel dans un monde digitalisé, face aux GAFA gavés de données personnelles.

Marie-Laure Laville (@MLLaville) décrit la profonde mutation des relations presse dans un monde digitalisé.

Frank Rosenthal (@FrankRosenthal) se fait l’apôtre d’une expérience client réinventée avec le digital, et surtout prône pour en faire une priorité, en particulier dans le retail.

Pascal Fanton (@IamPascal) démontre comment l’humain reprend tout sa place avec l’adoption massive du digital.

Hervé Kabla (@HerveKabla) dresse l’inventaire du désenchantement du digital, de toutes ses promesses non tenues, de toutes ses déviances d’usage.

Philippe Dewost (@pdewost) attire l’attention du lecteur sur la privation de libertés, en particulier digitales, au profit d’une plus grande vélocité et sécurité, comme ça a été le cas dans les transports.

David Abiker (@DavidAbiker) signe un épilogue imbibé, conclusion déjantée d’un livre sérieux, reflet d’une manifestation annuelle (Les Sommets du Digital) de gens qui savent garder leur joie de vivre, tout en apportant leur expertise au digital.

Préparer l’entreprise aux changements induits par la transformation digitale

Le texte ci-dessous est ma contribution à l’ouvrage collectif La transformation des entreprises, édition 2020, éditions Kawa, sorti suite aux Sommets du Digital 2020, reproduit avec l’aimable autorisation de l’éditeur. Nous sommes 34 contributeurs de tous horizons, donnant au livre une grande richesse.

La transformation digitale s’accompagne de changements profonds

Adopter le digital, c’est changer en profondeur l’entreprise. Pas seulement en offrant aux clients des canaux de relation (boutique en ligne, espace client, app, etc.), ni en équipant les collaborateurs de smartphones dernier cri. Trois changements doivent être anticipés avant de se lancer dans la digitalisation de l’entreprise :

  • Les changements culturels qui vont privilégier le bien-être dans une période d’évolution des repères
  • Les changements d’organisation qui feront disparaître les pyramides en aplatissant les hiérarchies
  • Les changements de rythme qui donneront la part belle à l’instantanéité et au moment présent

Changements culturels

Une entreprise digitalisée décloisonne, donne accès, s’ouvre, tout en protégeant bien-sûr ses actifs stratégiques. En interne le digital s’accompagne d’une transparence nouvelle. Les documents et les données circulent et sont accessibles immédiatement à chacun. Pouvoir voir à tout moment ce que font les collègues, c’est accepter de montrer à tout moment ce qu’on fait. Le brouillon permanent devient la norme. Le regard du collègue se veut bienveillant sur le travail en cours. Car la perfection n’existe pas et le digital offre un moyen inédit de modifier rapidement.

Cette transparence n’est possible que si la confiance règne. Confiance dans les capacités du collaborateur, confiance dans la ligne managériale, confiance dans les collègues d’autres services, au profit d’une plus grande fluidité dans les échanges interpersonnels au service des intérêts de l’entreprise. Plus de confiance, c’est moins d’énergie consacrée à la méfiance, à la défiance, et donc plus d’énergie consacrée à la création, au service des objectifs de l’entreprise.

Transparence et confiance se comprennent à tous les niveaux de responsabilité dans l’entreprise digitalisée, quelle que soit l’ancienneté, quelle que soit la position hiérarchique historique. Chaque individu, du directeur général au stagiaire, a sa part à faire pour changer ses comportements, adopter de nouveaux usages, faire évoluer son agenda, écouter, contribuer, partager.

Ces changements culturels induisent la valorisation des initiatives, une culture du droit à l’erreur totalement en rupture avec l’éducation en particulier en France. Car l’initiative favorise l’expérimentation, l’audace, jusqu’à trouver les bonnes solutions.

Changements d’organisation

Les traditionnelles pyramides hiérarchiques, efficaces pour créer de grandes structures composées d’individus formatés, manquent cruellement d’agilité. Le monde digital change trop vite pour que ce type de structures organisationnelles profondes puisse s’adapter au bon rythme. Ainsi les hiérarchies plates sont favorisées. La distance entre les leaders et les exécutants se raccourcit. Dans un monde où chacun est à 3,5 degrés de séparation[1] de n’importe qui, les pyramides hiérarchiques profondes n’ont plus de sens.

Le digital s’accompagne aussi d’une plus grande transversalité entre les équipes, les départements, les BU, les pays. Les flux d’activité traversent plus naturellement les structures qui se décloisonnent.

L’interaction au travers de plateformes de collaboration favorise enfin la création de structures à géométrie variable, temporaires. Le mode projet devient la norme, avec son horizon de temps raccourci, donnant l’agilité nécessaire pour réagir vite aux changements, qu’ils soient de type 1 ou de type 2 selon l’approche systémique développée par l’École de Palo Alto.

Changements de rythme

L’adoption en profondeur du digital s’accompagne d’un nouveau rapport au temps. Les entreprises sont déjà habituées de longue date à l’instantanéité du courrier électronique, qui reste une métaphore dématérialisée du courrier papier. La co-création simultanée sur des plateformes collaboratives modernes, ou au travers de réseaux sociaux, accélère considérablement le rythme de propagation des informations. Essayez d’écrire une feuille Google Spreadsheet en même temps qu’une personne avec laquelle vous collaborez et qui se trouve dans un autre endroit que vous, et vous verrez comme cela change votre rapport au temps.

Ce nouveau rapport au temps est vrai en interne au sein de l’entreprise, comme vis-à-vis de ses parties-prenantes extérieures, les candidats, les clients ou encore les partenaires. Tous demandent un accès rapide aux informations qui les concernent. La norme est devenue l’instantanéité dans un monde où les consommateurs que nous sommes tous ont pris l’habitude de tout avoir au moment où nous en avons besoin.

Choisir le bon rythme d’engagement des changements

Engager les changements nécessaires à l’adoption en profondeur du digital, nécessite d’appréhender :

  • L’environnement extérieur à l’entreprise, qui bouge beaucoup plus vite que par le passé
  • La capacité d’adaptation des collaborateurs

Trop lent et le risque de disruption augmente

Avec l’émergence du digital, les concurrents ne sont plus uniquement des alter égos. Un opérateur télécom se lance sur le marché de la banque, une plateforme digitale lance une crypto-monnaie ou encore une nouvelle manière de se déplacer en voiture en s’affranchissant des taxis, les exemples foisonnent.

Se donner le temps du changement, tout en veillant aux évolutions extérieures, est devenu un impératif, tant la menace de disruption est devenue forte. Pour cela, les étapes de changements doivent être clairement définies et séquencées dans le temps, en se donnant la liberté d’accélérer si la menace se précise.

Trop rapide et le risque de fracture interne augmente

La vente continue pendant les travaux. Les équipes en cours de transformation doivent en effet continuer d’assumer les activités quotidiennes. Le risque de surcharge est fort et il convient de l’anticiper pour laisser aux opérationnels le temps d’assimiler les nouveaux comportements et usages attendus de leur part.

Pour aller vite il peut être séduisant de concentrer le changement sur quelques collaborateurs. Le risque est alors d’en faire une sorte d’élite interne, porteuse d’avenir. Pour les autres, le sentiment de rester à l’écart avec un risque fort pour l’employabilité future, entraine des frustrations qui peuvent impacter les activités historiques. Un juste équilibre doit être trouvé.

Quelques questions à se poser avant d’engager la transformation digitale

Avant d’engager une transformation digitale, quelques questions de bon sens méritent d’être posées afin de déterminer :

  • L’état des lieux
  • L’objectif fixé en matière de digitalisation
  • Les moyens à consacrer

Où en est l’entreprise dans ses capacités digitales ?

Conduire un diagnostic de maturité digitale à 360 degrés, c’est se donner l’opportunité d’y voir clair sur les forces et faiblesses de l’entreprise. Une analyse qui doit être objective, indépendante des fournisseurs, couvrant tous les leviers de digitalisation afin de favoriser le dialogue entre les responsables opérationnels qui seront chargés de conduire le changement.

Six leviers sont à apprécier de manière homogène et cohérente, tels que couverts par le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model)[2] :

  • Stratégie : comment l’entreprise définit-elle sa stratégie digitale ? Comment veille-t-elle à son marché ? Quelle est son excellence économique avec le digital ?
  • Organisation : quelle est la gouvernance en place ? Les structures managériales sont-elles suffisamment agiles ? Comment l’entreprise investit dans ses structures numériques ?
  • Personnel : le niveau de formation au digital des collaborateurs est-il adapté ? L’intelligence collective est-elle favorisée ? Comment l’entreprise développe-t-elle l’expertise de ses collaborateurs avec le digital ?
  • Offre : quelles sont les capacités d’innovation et de conception utilisant le digital ? Comment les activités commerciales et marketing exploitent-elles les canaux digitaux ? Quelle est l’expérience client omnicanale ?
  • Technologie et Innovation : l’architecture informatique est-elle adaptée ? Est-elle orientée client ? Respecte-t-elle les standards du Web ? Favorise-t-elle la productivité des collaborateurs ?
  • Environnement : l’entreprise appréhende-t-elle les capacités du digital pour son développement économique ? Maîtrise-t-elle les contraintes réglementaires ? Fait-elle preuve de lobbying face aux normes et règlements du digital visant à favoriser ses intérêts ?
Les six leviers du modèle DIMM regroupent 113 indicateurs

Quel objectif de digitalisation souhaitons-nous atteindre ?

Une fois le diagnostic posé, le niveau de maturité connu sur les six leviers de la transformation digitale, il convient de choisir les niveaux supérieurs à atteindre. Le choix peut s’opérer selon l’urgence à combler une lacune qui peut être déjà un handicap dans les affaires courantes. Il peut aussi être décidé d’investir sur ce qui deviendra un avantage compétitif.

Quels que soient les axes de progrès retenus, leur communication aux collaborateurs est nécessaire. Que chacun sache pourquoi l’entreprise souhaite progresser sur tel ou tel indicateur, et quel niveau elle souhaite atteindre.

Prenons l’exemple du niveau de maîtrise du numérique par les principaux cadres dirigeants, indicateur PF2 du modèle DIMM. Le diagnostic peut révéler un niveau actuel de 1, à savoir que le collège des principaux dirigeants obtient une moyenne de 12/20. L’acculturation au digital des dirigeants étant un facteur clé de succès de la transformation digitale, il peut être décidé de viser le niveau 3 dans un premier temps, avec une moyenne globale de 15/20, 75% des dirigeants ayant plus de 12/20. Un programme de formation adapté sera donc décidé en conséquence, et les progrès mesurés.

Quels moyens financiers et humains sommes-nous prêts à consacrer ?

Comme tout programme de changement, la transformation digitale nécessite d’allouer des moyens financiers et humains nécessaires. Nous ne sommes plus à l’époque où le geek du service pouvait dans son coin développer un site Web. Dans les grands groupes, les investissements financiers sont suffisamment significatifs pour qu’ils soient suivis au plus haut niveau.

Au-delà du financier, allouer une part du temps de travail de collaborateurs à la transformation digitale est également nécessaire. Cette part doit être au minimum hebdomadaire, par exemple une demi-journée par semaine, sacralisée, et qui ne doit pas souffrir des arbitrages des affaires courantes. Ce qui suppose un message fort de la part du top management, et un contrôle du respect de ce cadre de travail dédié à la transformation digitale.

Mobiliser les ressources de la transformation digitale

Une fois le changement décidé, une dynamique positive de transformation repose sur trois piliers :

  • Un digital incarné qui servira de GPS aux collaborateurs
  • Des outils faciles à déployer et à prendre en main
  • Des conditions favorables à l’engagement des collaborateurs

Incarner le digital

Le digital a besoin de s’incarner dans le monde physique pour le rendre tangible à ceux qui n’y sont pas habitués. Cela repose d’abord sur une personne reconnue par les collaborateurs, à qui l’entreprise donne mandat pour mener la transformation digitale, avec des budgets dédiés, et avec l’appui et le soutien des responsables opérationnels. Qu’il s’agisse d’un CDO, d’un DSI à la mission étendue à la transformation digitale, ou d’un autre sponsor, les collaborateurs doivent savoir vers qui se tourner.

Ce pilote de la transformation digitale s’appuie sur une équipe, avec un noyau sous sa responsabilité directe, et des antennes dans les entités opérationnelles existantes. Cette équipe agit à la fois comme catalyseur de la transformation en formalisant les étapes, mais aussi en collectant auprès du terrain les actions mises en œuvre et leurs effets. Les allers-retours ascendants et descendants rythment ainsi la transformation, tout en permettant un ajustement rapide au fil de l’eau, pour une plus grande agilité et des résultats visibles à court terme, et en favorisant la percolation au cœur des équipes opérationnelles impactées par le changement.

Enfin, le digital étant immatériel par nature, il sera utile de sanctuariser un lieu dans l’entreprise, ouvert aux visites des collaborateurs, pour y démontrer les avancées réalisées, et les innovations venant de l’extérieur qui intéressent l’entreprise. On pourra pour cela s’inspirer des Digital Factory, Digital Academy ou encore des Fab Labs. Ce lieu pourra aussi concentrer les actions de communication, de co-innovation, de démonstration d’usage d’APIs, pour nourrir les rencontres avec l’écosystème digital de l’entreprise.

Préparer les outils

Les outils logiciels, imprimantes 3D, objets connectés et autres supports à la transformation digitale doivent être faciles d’usage et rapidement déployés, avec un accompagnement constant à la prise en main. L’expérience utilisateur doit être la plus enthousiasmante possible, par la mise en œuvre des bonnes pratiques d’UI/UX.

La sécurité doit être assurée, afin que les données collectées soient protégées et que les informations confidentielles ne soient accessibles qu’à ceux qui en ont besoin. Les expérimentations avec des outils loués intégreront une clause de réversibilité assurant l’entreprise de pouvoir récupérer ses données.

Les technologies cloud seront favorisées, du fait de leur déploiement rapide et de leur capacité à monter en charge au fur et à mesure de l’extension de l’usage, que ce soit Web ou mobile et aussi de fait de la sécurité offerte par ces solutions. Un recours aux APIs sera privilégié favorisant une architecture agile.

Engager les collaborateurs

Lancer une transformation digitale en ayant défini les étapes de progrès, responsabilisé les pionniers et déployé les outils, sans prévoir la formation des collaborateurs, serait une hérésie. La formation est clé dans la prise en main des outils. Même si les collaborateurs sont habitués dans leurs usages du digital en tant que consommateur, à se débrouiller par eux-mêmes, il faut prévoir en entreprise un budget pour les aider avec les outils professionnels mis à leur disposition. La lutte contre l’angoisse de la page blanche, la lutte contre la peur de publier ses travaux, la lutte contre l’angoisse de voir son image en vidéo, sont quelques exemples d’actions de formation à mener pour favoriser le bien-être avec les nouveautés mises en place.

Enfin, pour une transformation digitale pérenne, c’est-à-dire dans une logique d’adaptation continue, tout doit être fait pour lever les barrières à la créativité, libérer les énergies des collaborateurs, au service de la vision cible de l’entreprise digitalisée. Ce qui passera par une valorisation des actions menées par les pionniers dans les évaluations, et par des primes récompensant la prise de risque personnelle et l’audace à embrasser le changement.


[1] https://research.fb.com/blog/2016/02/three-and-a-half-degrees-of-separation/

[2] Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, David Fayon-Michaël Tartar, éditions Pearson, 2019 (https://bit.ly/transfo20)

Jungle Digitale : retour sur une matinée dédiée à la maturité digitale des laboratoires pharmaceutiques

J’ai eu le plaisir d’organiser le 3 mars 2020 avec Eric Fesson (@FessonEric), fondateur du cabinet Exécution Consulting et Carla Brun Perrizolo (@bp___carla), une matinée dédiée à la maturité digitale des laboratoires pharmaceutiques. Après un état des lieux de la maturité digitale du secteur dressé par Violeta Tsvetkova (@etti_violeta), j’ai présenté le modèle de maturité digitale décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon (@fayon), puis Céline Chevrier (@celine_chevrier) et Nicolas Henry (@niconickhenry) ont fait un retour d’expérience de leur utilisation du modèle pour évaluer la maturité digitale de Janssen France (@JanssenFRA). En conclusion de la matinée, deux heureux participants ont eu la joie de gagner chacun un exemplaire du livre.

Le secteur pharma, en retard dans sa transformation digitale

Reprenant les principaux chiffres du baromètre Croissance & Digital 2019 de l’ACSEL[1], Violeta a mis en avant un paradoxe : tandis que pour 45% des entreprises interrogées la stratégie digitale est en devenir, la complexité de mise en œuvre reste un frein majeur pour 39% des répondants. Ainsi une stratégie digitale qui ne percole pas dans l’organisation conduit à un défaut de cap à suivre pour coordonner les différentes initiatives en marketing, vente, RH, supply chain, etc.

Pour les industries de santé en particulier, les chiffres de l’étude réalisée en 2019 par Simmons & Simmons[2] révèlent un vrai retard, sachant que seulement 4% des projets de collaboration ou d’investissement en santé numérique sont mis en œuvre. Pire, seulement un tiers de ces projets atteignent leurs objectifs.

Par ailleurs, les GAFA sont très actifs dans le domaine de la santé, comme je l’ai déjà évoqué récemment[3].

Face à ce retard, à la menace des géants du numérique et de start-up, les laboratoires pharmaceutiques se posent la question de leur maturité digitale. Mais comment la mesurer ?

Un outil opérationnel pour mesurer la maturité digitale d’un labo

Un auditoire attentif d’une quinzaine de labos, au pied de la Tour Eiffel

Le modèle de maturité digitale DIMM (Digital Internet Maturity Model) que j’ai construit avec David Fayon, est le résultat de 25 ans (x2) d’expérience de la transformation digitale. Il repose sur des principes simples qui ont fait le succès de modèles tel que CMMI : une structure lisible, des indicateurs exhaustifs, une mesure cohérente de niveaux de maturité quel que soit le domaine couvert.

Ainsi DIMM permet d’appréhender à 360 degrés la maturité digitale d’un laboratoire pharmaceutique[4]. Six leviers sont à la main des dirigeants pour digitaliser le laboratoire :

Les six leviers de digitalisation d’un labo

Pour chaque levier, des indicateurs de maturité permettent au laboratoire de faire le point rapidement, sans rien oublier. C’est précisément l’exercice auquel les équipes Janssen France se sont prêtées. Les indicateurs forts confortent le labo sur les actions passées. Les indicateurs apparaissant comme faibles donnent des pistes de feuille de route en vue de gagner en maturité digitale. Pour chaque levier un indicateur peut apparaître aussi comme une opportunité de développement compte-tenu de la culture du labo, de son histoire, de sa stratégie, de ses perspectives d’avenir. Enfin une appréciation de la maturité digitale de chaque levier permet de formaliser le ressenti sur une échelle compréhensible par toutes les parties prenantes, quelles que soit leurs fonctions dans le labo, favorisant ainsi les échanges entre les équipes.

Janssen France champion de l’implication du personnel sur le digital

Fin 2016, Emmanuelle Quilès (@Emma__QUILES), Présidente de Janssen France, a lancé une initiative reposant sur le bénévolat des collaborateurs et visant à améliorer l’excellence opérationnelle du laboratoire. De cette initiative a émergé un chantier : le digital. Un sujet d’autant plus important que certains chiffres invitaient à l’action :

  • Les professionnels de santé dédient seulement 27% de leur temps aux patients
  • 80% des professionnels de santé souhaitent mieux équilibrer pro et perso, tout en étant de plus en plus réfractaires à la visite médicale
  • 55% des professionnels de santé consultent les informations médicales grâce aux outils digitaux, accédant ainsi aux 7000 nouvelles publications scientifiques par mois publiées sur les plateformes telles que PubMed.

Dans ce contexte, Janssen France s’est donné pour mission de redonner du temps « patient » aux professionnels de santé et de maximiser le potentiel des collaborateurs grâce aux technologies numériques. Le programme de transformation avait son objectif. Il s’est déroulé sur trois grandes étapes :

  1. 2017 : acculturation au digital de l’équipe dirigeante
  2. 2018 : définition d’une stratégie digitale et d’une feuille de route
  3. 2019 : mise en œuvre de la feuille de route

Trois ans après le début de cette transformation, il était temps de faire un point d’étape en mesurant de manière efficiente la maturité digitale de Janssen France à 360 degrés. C’est dans ce cadre qu’un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM a été conduit.

Céline Chevrier et Nicolas Henry restituent le diagnostic de maturité digitale DIMM

Sans révéler ici le détail du diagnostic présenté au cours de la matinée, un levier s’est clairement dégagé comme le plus mâture : le levier Personnel. Janssen France récolte ici les fruits de plusieurs années de travail, d’acculturation au digital de l’ensemble des collaborateurs, à commencer par le management.

Le diagnostic a ainsi pu confirmer certains points forts sur lesquels Janssen France va pouvoir s’appuyer dans les mois et année à venir. Des points d’amélioration sont aussi apparus, du fait du benchmark avec les meilleures pratiques d’autres secteurs, qui pourront faire l’objet de d’un plan d’action spécifique.

Céline Chevrier et Nicolas Henry ont pu échanger en toute bienveillance avec la salle, sur les bénéfices du diagnostic pour Janssen France et ainsi partager quelques pistes à mettre en place par la quinzaine de laboratoires pharmaceutiques représentés.

Conclusion de la matinée

En guise de conclusion de la matinée, deux participants (My Nguyen et Romain Fillaudeau) se sont vu offrir le livre :

Ils auront l’occasion de découvrir le modèle DIMM, et pourquoi pas de le mettre en pratique pour évaluer la maturité digitale des labos pour lesquels ils travaillent.


[1] ACSEL, baromètre Croissance & Digital 2019 : https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2019-04/barometre_croissance_digital_edition_2019.pdf

[2] Simmons & Simmons, analyse des investissements numérique en santé : https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/lindustrie-pharmaceutique-doit-faire-sa-transformation-numerique-1025384

[3] Michaël Tartar, Les laboratoires pharmaceutiques peuvent-ils être disruptés ? https://michaeltartar.com/2020/02/24/les-laboratoires-pharmaceutiques-peuvent-ils-etre-disruptes/

[4] Evidemment il fonctionne aussi avec d’autres secteurs industriels. Voir page 66 du livre Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20)

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