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Quand le réseau social d’entreprise devient un outil de management

Le réseau social d’entreprise (RSE) peut devenir un outil au service du management. Le RSE traverse ainsi plusieurs phases de maturation, jusqu’à ce qu’il puisse être utilisé pour manager les équipes. A condition toutefois d’avoir anticipé cette possibilité.

Les trois phases de maturation d’un RSE

Un RSE ne se décrète pas spontanément. Une fois la plateforme technologique déployée, c’est bien-sûr le contenu qui viendra l’irriguer et susciter les échanges. Le RSE traverse ainsi trois phases dans sa maturation :

Création

La plateforme technologique vient d’être déployée, des efforts de communication sont faits pour la faire connaître. Les utilisateurs sont dans une posture de perplexité, les usages n’étant pas encore entrés dans les habitudes. Un important effort d’accompagnement au changement est nécessaire, afin de montrer la valeur opérationnelle apportée par le nouveau dispositif. L’équipe chargée du RSE se concentre sur l’évolution du nombre de membres (sauf bien sûr s’ils ont été inscrits d’autorité) et sur le taux de participation.

Croissance

Les utilisateurs commencent à prendre l’habitude de poster des contenus, ou de commenter les contenus postés par leurs collègues. C’est la phase de la curiosité pour les utilisateurs. Ils s’aperçoivent que leurs collègues publient des contenus intéressants. Un dialogue s’installe, y compris entre personnes n’appartenant pas aux mêmes structures organisationnelles. Le pilotage du RSE se concentre sur le taux de participation. Le nombre de membres continue sa progression, en tirant profit de deux leviers : la viralité s’appuyant sur les relations sociales existantes dans l’entreprise, et les animations s’appuyant sur les outils de communication (newsletter, magazine interne, colloque interne, etc) et d’animation d’équipes (comités de direction, comités de projets, etc) traditionnels déjà en place.

Croisière

Le régime de croisière est celui d’un RSE parfaitement intégré à la vie de l’entreprise. Il devient un véritable support aux processus opérationnels. Les utilisateurs l’utilisent pour faciliter leur travail. L’arrêt programmé ou subi (en cas de panne par exemple) du RSE provoque des réactions. C’est la phase de l’adoption, et de l’engagement des employés. L’analyse des échanges permet de dégager des enseignements managériaux intéressants : tel employé montre un intérêt manifeste pour une thématique donnée, tel employé montre une grande capacité à fédérer les échanges grâce à ses contributions. Le pilotage s’assure alors du bon usage du RSE et peut démontrer la valeur économique liée à sa mise en place, en se focalisant par exemple sur la réduction du délai de traitement d’un processus opérationnel, ou encore sur l’identification des ressources clés de l’entreprise.

Le RSE comme outil de management

Selon les phases de maturité du RSE, le management passera d’une posture d’incitation à l’usage, à une posture d’exploitation des informations tirées de l’usage de la plateforme.

En phase de création, le management se doit de faire preuve d’exemplarité. En contribuant au RSE et en se montrant attentif aux contributions de ses collaborateurs, un manager fait ainsi un acte managérial déterminant au service de l’émergence de nouvelles habitudes de travail. Les résistances les plus fortes devront être étudiées, afin de comprendre les freins à l’usage que rencontrent ses collaborateurs. Il peut par exemple s’agir de difficultés rédactionnelles, ou de crainte d’être perçu comme incompétent. Ces freins pourront nourrir les programmes de formation, ou développement de compétences des collaborateurs. Pendant la phase de création, il sera intéressant d’observer l’activité des premiers contributeurs, au regard de leur rattachement organisationnel. Dans le schéma ci-dessous, chaque contributeur est représenté par un rond d’autant plus large qu’il contribue fortement. Les collaborateurs qui devraient être intéressés par le RSE mais qui n’ont pas encore contribué, sont représentés par des ronds vides. Les managers devront comprendre pourquoi ils ne contribuent pas.

Représentation de l'activité de collaborateurs d'un département sur un RSE

En phase de croissance le management sera attentif aux premiers impacts du RSE sur les processus opérationnels. Les relations sociales entre les collaborateurs prennent forme au sein du RSE, au-delà des frontières organisationnelles. Dans le schéma ci-dessous , les relations entre les collaborateurs de deux départements sont mises en évidence. Elles se concrétisent au travers des commentaires que les uns postent sur les contributions des autres. On commence à voir apparaître certaines relations sociales inattendues. C’est un des intérêts d’un RSE sur le plan managérial : les traces laissées par l’activité des collaborateurs sur le RSE peuvent être exploitées pour comprendre la nature des relations sociales entre les collaborateurs, indépendamment de leur rattachement organisationnel.

Représentation de l'intensité des relations sociales au-delà des structures organisationnelles

Enfin, en phase de régime de croisière, au-delà des relations sociales se concrétisant au travers du RSE, le management pourra identifier les collaborateurs les plus influents, par exemple dans leur capacité à susciter la réaction de leurs collègues, à l’image de ce que propose Klout pour évaluer l’influence d’un internaute sur les réseaux sociaux publics. La capacité d’influence pourra même devenir un critère d’évaluation de la performance des collaborateurs, à partir du moment où la logique de notation est claire et compréhensible de tous. Les collaborateurs ayant durablement manifesté leur intérêt pour les thématiques qui ne sont pas directement les prérogatives des départements de l’entreprise auxquels ils sont rattachés, peuvent se voir proposer de nouvelles perspectives de carrières.

Votre entreprise a-t-elle déployée un RSE ? A quelle phase de maturité en est-il selon vous ? Quels freins voyez-vous à l’évolution de sa maturité ? Vos équipes RH ont-elles déjà intégré le RSE comme un outil de management ?

Catégories :Collaboratif, Organisation, Outil, Réseaux sociaux Étiquettes : ,
  1. 05/03/2012 à 22:44

    Article très intéressant.

    Je pense que Klout utilise la bonne approche dans l’évaluation de l’engagement, mais nous manquons encore cruellement d’un outil de scoring qui s’appuie sur les données des RSE et autres outils collaboratifs internes.
    La méthode de scoring de Klout est présentée succintement ici :
    http://klout.com/#/understand/score

    Autre piste de stimulation de l’engagement cette fois, la gamification. Dans les environnements RSE SharePoint, cette pratique se développe avec ses premiers succès :
    http://www.sharepointanalysthq.com/2012/01/gamification-of-the-intranet/

    Guillaume Meyer

    • 07/03/2012 à 07:52

      Merci Guillaume pour votre commentaire et aussi pour l’article sur la gamification des Intranets. Je me demande d’ailleurs s’il y a déjà eu des retours d’expérience de tels dispositifs. Comment conserver l’attention des employés sur le contenu, alors que le jeu gagne en importance ? Comment tenir compte du fait que de par leur fonction, certains employés sont avantagés dans le jeu ?

  1. 05/03/2012 à 08:52
  2. 05/03/2012 à 09:37
  3. 06/03/2012 à 09:28
  4. 08/03/2012 à 07:45
  5. 10/03/2012 à 10:05
  6. 10/03/2012 à 11:43
  7. 12/03/2012 à 16:20

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