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Médias sociaux & B2B, note de lecture

Médias sociaux & B2B | Un mariage d'amour ? Editions KawaLes médias sociaux au service du B2B sont trop rarement l’objet de retours d’expérience, de présentations approfondies. Pourtant ils ont leur place dans toutes les étapes du cycle de vie client, comme en B2C. C’est ce que montrent Hervé Kabla (@hervekabla) et François Laurent (@misdead) dans « Tout savoir sur les médias sociaux et le B2B ».

Cet ouvrage offre au lecteur un large panorama du sujet. Il se veut aussi pragmatique, proposant guides et modes opératoires applicables presque de suite.

Hervé invite ainsi d’emblée le lecteur à l’action, en proposant par exemple de comprendre comment Viadéo est déployé sur le site de Media Aces pour générer des leads.

J’ai apprécié l’équilibre de l’ouvrage, mêlant à la fois retours d’expérience opérationnels, guides d’implémentation des médias sociaux B2B et prise de recul. Les points clés à la fin de chaque chapitre donnent l’essentiel à retenir, très pratique pour y revenir plus tard lorsque des questions se posent sur le terrain, par exemple sur la gestion de la e-réputation, sur la gestion de contenu ou sur la génération de leads. Le retour d’expérience de Ludivine Chaumeille (@chaumeille) sur la reprise de contrôle de la e‑réputation de Securitas Direct, illustre ainsi parfaitement le point de vue général (teinté juridique) de Gérard Haas (@jurilexblog) sur le sujet.

Vous vous demandez si les médias sociaux peuvent vous aider à générer des leads ? Mieux, si les médias sociaux font vendre en B2B ? Lisez la réponse enthousiaste de Sophie Callies (@sophiecallies). Comprenez que rien n’est dû au hasard et qu’une démarche rigoureuse apporte des résultats très intéressants en matière de prospection commerciale.

Vous envisagez de vendre vos produits et services grâce à votre blog ? Frédéric Canevet (@conseilsmkg) vous guide dans vos premiers pas : positionnement de contenu, règles d’or à respecter, promotion. Il n’y a plus qu’à suivre !

Pour compléter l’ouvrage, une étude de cas approfondie aurait été la bienvenue. Cette étude présenterait un diagnostic de la présence d’une marque sur les médias sociaux, la stratégie retenue, les moyens mis en œuvre (humains, techniques, internes et externes) et bien-sûr les résultats obtenus.

Après avoir moi-même passé 14 ans dans l’industrie du service et du conseil aux entreprises, parallèlement à l’émergence des médias sociaux, je confirme leur intérêt pour prospecter et entretenir la relation client, mais aussi pour recruter et fidéliser les collaborateurs. Aussi, je recommande chaudement la lecture de cet ouvrage et la consultation du blog qui lui est dédié à tous ceux qui, dans une entreprise B2B, se demandent comment utiliser les médias sociaux pour générer des leads, fidéliser les clients, développer l’image ou encore recruter des collaborateurs.

Quand le réseau social d’entreprise devient un outil de management

Le réseau social d’entreprise (RSE) peut devenir un outil au service du management. Le RSE traverse ainsi plusieurs phases de maturation, jusqu’à ce qu’il puisse être utilisé pour manager les équipes. A condition toutefois d’avoir anticipé cette possibilité.

Les trois phases de maturation d’un RSE

Un RSE ne se décrète pas spontanément. Une fois la plateforme technologique déployée, c’est bien-sûr le contenu qui viendra l’irriguer et susciter les échanges. Le RSE traverse ainsi trois phases dans sa maturation :

Création

La plateforme technologique vient d’être déployée, des efforts de communication sont faits pour la faire connaître. Les utilisateurs sont dans une posture de perplexité, les usages n’étant pas encore entrés dans les habitudes. Un important effort d’accompagnement au changement est nécessaire, afin de montrer la valeur opérationnelle apportée par le nouveau dispositif. L’équipe chargée du RSE se concentre sur l’évolution du nombre de membres (sauf bien sûr s’ils ont été inscrits d’autorité) et sur le taux de participation.

Croissance

Les utilisateurs commencent à prendre l’habitude de poster des contenus, ou de commenter les contenus postés par leurs collègues. C’est la phase de la curiosité pour les utilisateurs. Ils s’aperçoivent que leurs collègues publient des contenus intéressants. Un dialogue s’installe, y compris entre personnes n’appartenant pas aux mêmes structures organisationnelles. Le pilotage du RSE se concentre sur le taux de participation. Le nombre de membres continue sa progression, en tirant profit de deux leviers : la viralité s’appuyant sur les relations sociales existantes dans l’entreprise, et les animations s’appuyant sur les outils de communication (newsletter, magazine interne, colloque interne, etc) et d’animation d’équipes (comités de direction, comités de projets, etc) traditionnels déjà en place.

Croisière

Le régime de croisière est celui d’un RSE parfaitement intégré à la vie de l’entreprise. Il devient un véritable support aux processus opérationnels. Les utilisateurs l’utilisent pour faciliter leur travail. L’arrêt programmé ou subi (en cas de panne par exemple) du RSE provoque des réactions. C’est la phase de l’adoption, et de l’engagement des employés. L’analyse des échanges permet de dégager des enseignements managériaux intéressants : tel employé montre un intérêt manifeste pour une thématique donnée, tel employé montre une grande capacité à fédérer les échanges grâce à ses contributions. Le pilotage s’assure alors du bon usage du RSE et peut démontrer la valeur économique liée à sa mise en place, en se focalisant par exemple sur la réduction du délai de traitement d’un processus opérationnel, ou encore sur l’identification des ressources clés de l’entreprise.

Le RSE comme outil de management

Selon les phases de maturité du RSE, le management passera d’une posture d’incitation à l’usage, à une posture d’exploitation des informations tirées de l’usage de la plateforme.

En phase de création, le management se doit de faire preuve d’exemplarité. En contribuant au RSE et en se montrant attentif aux contributions de ses collaborateurs, un manager fait ainsi un acte managérial déterminant au service de l’émergence de nouvelles habitudes de travail. Les résistances les plus fortes devront être étudiées, afin de comprendre les freins à l’usage que rencontrent ses collaborateurs. Il peut par exemple s’agir de difficultés rédactionnelles, ou de crainte d’être perçu comme incompétent. Ces freins pourront nourrir les programmes de formation, ou développement de compétences des collaborateurs. Pendant la phase de création, il sera intéressant d’observer l’activité des premiers contributeurs, au regard de leur rattachement organisationnel. Dans le schéma ci-dessous, chaque contributeur est représenté par un rond d’autant plus large qu’il contribue fortement. Les collaborateurs qui devraient être intéressés par le RSE mais qui n’ont pas encore contribué, sont représentés par des ronds vides. Les managers devront comprendre pourquoi ils ne contribuent pas.

Représentation de l'activité de collaborateurs d'un département sur un RSE

En phase de croissance le management sera attentif aux premiers impacts du RSE sur les processus opérationnels. Les relations sociales entre les collaborateurs prennent forme au sein du RSE, au-delà des frontières organisationnelles. Dans le schéma ci-dessous , les relations entre les collaborateurs de deux départements sont mises en évidence. Elles se concrétisent au travers des commentaires que les uns postent sur les contributions des autres. On commence à voir apparaître certaines relations sociales inattendues. C’est un des intérêts d’un RSE sur le plan managérial : les traces laissées par l’activité des collaborateurs sur le RSE peuvent être exploitées pour comprendre la nature des relations sociales entre les collaborateurs, indépendamment de leur rattachement organisationnel.

Représentation de l'intensité des relations sociales au-delà des structures organisationnelles

Enfin, en phase de régime de croisière, au-delà des relations sociales se concrétisant au travers du RSE, le management pourra identifier les collaborateurs les plus influents, par exemple dans leur capacité à susciter la réaction de leurs collègues, à l’image de ce que propose Klout pour évaluer l’influence d’un internaute sur les réseaux sociaux publics. La capacité d’influence pourra même devenir un critère d’évaluation de la performance des collaborateurs, à partir du moment où la logique de notation est claire et compréhensible de tous. Les collaborateurs ayant durablement manifesté leur intérêt pour les thématiques qui ne sont pas directement les prérogatives des départements de l’entreprise auxquels ils sont rattachés, peuvent se voir proposer de nouvelles perspectives de carrières.

Votre entreprise a-t-elle déployée un RSE ? A quelle phase de maturité en est-il selon vous ? Quels freins voyez-vous à l’évolution de sa maturité ? Vos équipes RH ont-elles déjà intégré le RSE comme un outil de management ?

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La socialisation des processus de relation client, un autre regard sur le Social CRM

La grand majorité des publications sur le Social CRM s’intéressent à l’intégration des médias sociaux dans la relation qu’une entreprise entretient avec ses clients. Assez rarement est évoquée l’utilisation des médias sociaux au sein de l’entreprise, en vue de fluidifier les processus CRM. Pourquoi ?

Le Social CRM fait couler beaucoup d’encre et des éditeurs prestigieux proposent des solutions permettant de gérer un grand volume de contacts via les médias sociaux. A l’image des progiciels de CRM dans les années 1990, capables de mémoriser les comptes des clients et les contacts de ceux-ci avec l’entreprise, le Social CRM offre l’effet de levier nécessaire à une relation client à grande échelle via les médias sociaux. En effet, la relation via les médias sociaux de manière personnalisée, n’est possible que pour un volume de contact assez faible. Maintenir la qualité de relation plus personnelle qu’offrent les médias sociaux tout en augmentant le volume de contacts, suppose un outillage qu’offrent les solutions de Social CRM.

Cependant, si l’on se tourne maintenant vers l’entreprise, les processus de relation client qui s’appuient sur les progiciels CRM, se concentrent le plus souvent sur la captation et la gestion des informations structurées de ces processus. Reste le flot d’informations non structurées, échangées sous forme d’emails, de documents déposés dans des bases de connaissance, de messages de toutes sortes qui fusent sur les réseaux fixes et mobiles. Ce gloubiboulga d’informations, plus ou moins bien rattaché aux données structurées gérées au sein du CRM, devient assez vite ingérable, et offre difficilement la possibilité de mémoriser de manière pérenne les échanges. Par exemple, un commercial qui se rend chez son client, pourra renseigner dans le CRM les données collectées pendant sa visite (le nom des personnes rencontrées, leur position dans l’organisation, les opportunités commerciales à venir, etc) et adjoindra à l’ensemble un email faisant objet de compte-rendu de visite plus informel (tonalité de l’entretien, actions de suite à attribuer aux collaborateurs, etc). Les deux types d’informations vont ensuite vivre leur vie indépendamment l’un de l’autre, et au fur et à mesure, il sera de plus en plus difficile de constituer l’historique des échanges. Tant que les opérationnels restent en poste, l’entreprise s’en sort. Dès qu’un des intervenants change de poste ou même quitte la société, c’est la pagaille !

Les équipes commerciales, d’après-vente ou de relation client opèrent ainsi chaque jour des processus dont malheureusement une partie des informations n’est pas capturée par les outils de CRM. Ce volet plus interne à l’entreprise du Social CRM doit-il être pris en charge par des solutions en marge des outils de CRM tels que des réseaux sociaux d’entreprise ? Quelles perspectives d’amélioration de la productivité peut-on escompter en déployant ce type de solutions sur des processus CRM classiques, ne serait-ce que par la réduction du volume d’emails traités par les collaborateurs ? Quelles entreprises ont déjà déployé ce type d’approche de socialisation de processus CRM ? Quelles solutions logicielles proposent d’ores et déjà des solutions de ce type plebsicitées par les opérationnels de terrain, y compris par les populations les plus réfractaires aux outils CRM ? Autant de questions qu’il est rare de voir traitées, et qui pourtant sont un pan du Social CRM.

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Réseaux sociaux d’entreprises : le travail collaboratif 2.0

Journal des Télécoms numéro 226

Journal des Télécoms numéro 226

Le Journal des Telecoms n°226 d’octobre 2011 consacre un article sur les réseaux sociaux d’entreprises (RSE), pour lequel j’ai eu l’occasion d’être interviewé. L’article revient sur les principales motivations à la mise en place d’un RSE, présente succinctement une sélection de solutions logicielles et illustre le propos d’exemples déployés au sein de grands groupes.

En préparant l’interview, je m’étais penché notamment sur deux questions qui ont structuré l’entretien avec le journaliste :

  • Quel intérêt (pertinence) pour les entreprises de mettre en place un réseau social interne ?
  • Quels écueils sont à éviter ?

Intérêt d’un RSE

La mise en place d’un RSE répond à la volonté de :

  • Faciliter la capture et la gestion des connaissances
  • Améliorer l’efficacité et la rentabilité des activités de l’entreprise
  • Encourager la créativité et projeter l’image d’une entreprise innovante

Au-delà de la volonté affichée, déployer un RSE se révèle ainsi intéressant à plusieurs titres, en particulier pour décloisonner l’organisation, développer l’innovation collaborative salariés, recréer du lien social, et valoriser les expertises.

Les entreprises se sont souvent développées (avec succès), en mettant en place des structures organisationnelles spécialisées, réunissant les compétences aptes à opérer les fonctions vitales : vente, achats, production, contrôle de gestion, relation client, etc. A l’image d’un corps humain, ce sont ainsi de multiples organes coordonnés par le cerveau (la direction générale), qui assurent la vie de l’ensemble. Avec le temps, les structures se cloisonnent, les compétences s’isolent, et ce qui était un facteur de croissance devient un handicap de par le manque de fluidité de la circulation de l’information. Il devient alors indispensable de redonner de la porosité à l’ensemble, en favorisant les interactions entre chaque spécialité. Les RSE sont ainsi un atout pour décloisonner les structures, en recentrant la communication inter-structures sur l’individu, et non seulement sur sa fonction dans l’entreprise.

Ce décloisonnement s’accompagne d’une libération d’énergie, qu’il convient bien sûr de canaliser pour qu’elle soit efficace au profit de l’entreprise et de ses collaborateurs. Ce faisant, les RSE offrent des capacités de supporter une initiative d’innovation collaborative salariés.

Autre atout des RSE : la possibilité de recréer du lien social entre les collaborateurs, au-delà des fonctions dont ils ont la charge. En donnant à l’individu la possibilité de s’exprimer comme il le fait à la machine à café, au coin fumeurs, au club vidéo du CE, ou encore au sein de la section sport de l’entreprise, les RSE permettent d’offrir un véhicule d’expression aux liens sociaux qui unissent les collaborateurs. Un certain idéal de vivre ensemble peut ainsi se développer.

Enfin, sous un angle purement professionnel, les RSE sont un excellent moyen de valoriser les expertises des collaborateurs. Invités à s’exprimer sur leur métier, ils peuvent ainsi être identifiés pour leurs compétences au-delà du département auquel ils sont rattachés. Pour le collaborateur désireux de mobilité, en particulier dans les grandes entreprises, le RSE peut même être le moyen d’attirer l’attention d’un potentiel futur responsable de service. Pour l’entreprise, c’est ainsi un bon moyen de maximiser le potentiel des parcours de carrière en interne qu’elle offre.

Avant de pouvoir tirer profit d’un RSE pour décloisonner, développer l’innovation collaborative salariés, recréer du lien social, et valoriser les expertises, les écueils à éviter sont nombreux et nécessiteront toute l’attention du management dans la durée.

Les écueils à éviter

De par sa transversalité, et le fait qu’il puisse au lancement être perçu comme un outil « supplémentaire », ne pas impliquer les dirigeants serait un facteur d’échec important. Les dirigeants doivent se montrer solidaires du projet, être eux-mêmes actifs sur le RSE, montrer l’attention qu’ils portent au dispositif. Ce devoir d’exemplarité est en effet un atout pour le lancement du dispositif.

Dans sa dimension informatique, un RSE mal intégré au poste de travail du collaborateur est un facteur de ralentissement à l’adoption du nouvel usage. Par exemple, le simple fait d’avoir à se connecter avec un login spécifique, ou même à ressaisir son login, font passer le message aux collaborateurs que le RSE est un à côté. Or il est essentiel au contraire qu’il soit parfaitement intégré aux autres outils supports aux processus de l’entreprise, afin de pouvoir assurer sa fonction de liant (non structuré) entre les différentes étapes d’un processus (structuré). Plus généralement, le fait de brider l’accès aux technologies étant un frein au développement de l’usage, les DSI ont un rôle important à jouer en libérant les accès tout en offrant un cadre sécurisé.

Par nature, un RSE donne aux collaborateurs une visibilité au-delà de son département de rattachement habituel. Ce faisant, le management traditionnel, en vase clos, peut être déstabilisé. Ne pas accompagner le management intermédiaire, qui plus est alors qu’il n’a pas « grandi » avec les outils communautaires et collaboratifs (comme la fameuse génération Y), c’est encourir le risque de nuire à son rôle d’encadrant et c’est se priver de la valeur apportée par le potentiel de décloisonnement apporté par les RSE.

Comme toute innovation, vouloir être trop pressé dans l’atteinte de résultats et tuer dans l’œuf les initiatives qui ne manquent pas d’éclore dès qu’on leur donne la liberté de s’exprimer, c’est empêcher l’émergence de réseaux sociaux apporteurs de valeur pour l’entreprise. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout laisser faire sans surveillance pour s’assurer que le RSE se développe dans le sens des intérêts de l’entreprise. Plutôt que de formaliser un modèle de ROI et de conditionner la poursuite du RSE par l’atteinte d’un payback à une date donnée, il est ainsi préférable de choisir quelques indicateurs clés permettant d’apprécier l’engagement des collaborateurs sur le RSE.

Bien que les solutions logicielles disponibles soient ergonomiques, s’inspirant des qualités des réseaux sociaux grand public, sous-estimer l’accompagnement au changement serait une grave erreur. Tout le monde ne se transforme pas spontanément en rédacteur d’article. La peur de la page blanche, la crainte du regard des collègues amenés à lire les contributions de chacun, sont autant de freins à lever. Les opportunités de contributions doivent être encouragées, et les publications reconnues et récompensées. Ce qui suppose pour le management de porter attention à l’activité sur le RSE des équipes qui lui sont confiées. Attention portée en continu, et pas seulement au moment des entretiens d’évaluation de carrière.

Enfin, de par la similitude des fonctionnalités d’un RSE avec les réseaux sociaux grand public, la tentation est grande de l’assimiler à un Facebook d’entreprise. Or pour le collaborateur, désormais habitué à utiliser des réseaux sociaux grand public (66% des internautes français utilisent régulièrement les réseaux sociaux selon le « baromètre de la confiance des Français dans le numérique » publié en octobre 2011 par la Caisse des Dépôts et l’ACSEL), le RSE reste un outil mis à sa disposition par l’employeur. La liberté de ton reste donc encadrée par le règlement intérieur de l’entreprise. Et le regard porté par les collègues, le management ou la RH reste présent (voire pesant). Par ailleurs, dans l’objectif de faire du RSE un facteur de fluidification des processus de l’entreprise, il convient de le positionner sous un angle qui reste professionnel, tout en permettant l’expression de préoccupations plus personnelles.

Conclusion

Les RSE débarquent progressivement dans les entreprises, apportent de réels intérêts et le retour d’expérience permet d’ores et déjà de se préparer à éviter les écueils connus. Et au final, comme pour toute application informatique, nous pourrons dire que les RSE auront démontré leur utilité lorsque leur arrêt sera mal vécu par les collaborateurs. Les RSE auront alors montré leur importance dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, et dans l’amélioration des conditions de travail de par la valorisation du lien social.

Et vous au sein de votre entreprise, avez-vous vu arriver un RSE, l’utilisez-vous et à quelle fréquence et que se passerait-il s’il tombait en panne ?

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Temps de travail et médias sociaux font-ils bon ménage ?

Relayant une étude de la société Sciforma, Cadremploi posait la question : « Pas plus de 12 minutes de concentration au bureau : est-ce grave ? ». L’annonce est péremptoire et sans appel : nous serions donc désormais dans une époque où il n’est plus possible de travailler sans être interrompu toutes les 12 minutes en moyenne. Et on se prête à regretter le temps bénis qui précéda l’invention du téléphone, cet affreux moyen de communication qui perturbe la quiétude de nos journées.

Et comme les réseaux sociaux sont à la mode, ils sont évidemment montrés du doigt comme étant un des agents générateurs de perturbation. Car c’est bien connu, les salariés des entreprises sont excessivement attentifs à l’arrivée d’un message provenant de leur réseau social favori. A croire que les tâches qui leur sont confiées sont d’un tel ennui, que l’émergence des réseaux sociaux dans leur poste de travail a pu leur sembler libératoire.

Le communiqué de presse de Sciforma donne plus de précisions : en recevant en moyenne 40 messages par jour, sur une durée moyenne de temps de travail journalier de 8 heures, chacun reçoit un message toutes les 12 minutes. Conclusion, je cite, « Il est impossible de travailler plus de 12 minutes sans être interrompu ». CQFD. Et encore, l’étude ne prend pas en compte les interruptions dues aux conversations des collègues de bureau. Dommage.

Toutes ces interruptions sont-elles réellement subies par les français ? Seraient-ils à ce point incapables de désactiver les notifications automatiques d’arrivées d’emails, les notifications de publications sur les réseaux sociaux auxquels ils sont abonnés, la sonnerie de leur téléphone, etc, jusqu’à désormais être dans l’impossibilité de travailler plus de 12 minutes sans être interrompus ?! Si c’est effectivement le cas, il est urgent que les entreprises aident leurs collaborateurs à mieux utiliser les outils qui leurs sont mis à disposition, mais aussi les outils et services qu’ils apportent avec eux au sein de l’entreprise.

Il est également nécessaire d’étudier objectivement l’apport de ces outils à la création de valeur. Et si pour créer plus de valeur, travailler plus efficacement, il s’avérait préférable de favoriser la fluidité des interactions en développant massivement l’usage des médias sociaux, et en acceptant la part d’utilisation personnelle qui peut en être faite ? De la même manière que dans le passé, les machines à café se sont progressivement imposées dans les locaux des entreprises, contribuant ainsi au lien social qui unit les collaborateurs au-delà des liens fonctionnels entre les postes qu’ils occupent, les médias sociaux sont un formidable accélérateur de collaboration. Pour s’en convaincre, il peut être utile de prendre connaissance des nombreux exemples qui sont détaillés dans « Les médias sociaux expliqués à mon boss ».

Se priver du potentiel des médias sociaux, sous prétexte que les collaborateurs risquent d’être distraits dans leur travail, revient à éluder un sujet bien plus important : l’intérêt des tâches confiées, et la motivation des collaborateurs à les réaliser avec la meilleure efficacité possible. C’est en réfléchissant à ces aspects qu’il sera possible de mettre en perspective le temps de travail avec la manière d’interagir avec son entourage professionnel et personnel, au profit du collaborateur et de l’entreprise, et non en comptant les messages qu’ils reçoivent sans mettre en relief la pertinence de ces messages.

Présentation de l’opportunité Web 2.0

Mardi 11 janvier 2011, j’ai eu l’occasion de présenter l’opportunité Web 2.0 au sein du Club des Maîtres d’Ouvrage. Les participants présents étaient tous responsables de maîtrises d’ouvrages dans diverses entreprises et administrations. Un panel éclectique, réuni dans le cadre d’une matinée consacrée au poste de travail. L’objet de mon intervention étant de planter le décors du poste de travail collaboratif, de manière la plus interactive possible avec les participants.

En synthèse, voici les principaux points qui se sont dégagés des discussions. Il ne s’agit évidemment pas de restituer ici l’intégralité des débats, mais simplement de rappeler les échanges saillants :

  • Les projets collaboratifs souffrent d’une absence de sponsor au plus haut niveau des organisations
  • Les technologies et usages Web 2.0 sont bien connus, mais pas forcément répandus
  • Les technologies sont omniprésentes, mais il faut faire attention à ne pas en devenir esclaves, accepter de couper son smartphone, par exemple pendant la présentation : être ici et maintenant en symbiose avec les participants
  • L’email est hégémonique tant et si bien qu’il a pu paraître choquant que j’explique ne plus y répondre (ou plus exactement : ne plus être en mesure de répondre à tous les emais professionnels que je reçois. Voir mon post à ce sujet)
  • Les usages externes (ceux mis en œuvre dans la sphère personnelle) s’infiltrent / s’immiscent au sein de l’entreprise et la DSI peut encore reprendre le leadership à condition de proposer des solutions et d’aider à l’appropriation par l’ensemble des collaborateurs
  • Le poste de travail nécessite encore une réflexion approfondie, pour qu’il apporte les services et contenus utiles au quotidien, et ne soit pas seulement un moyen d’y accéder
  • Les média sociaux nécessitent l’implication du marketing (au sens large), des RH, de l’IT, et du juridique

J’avais enfin prévu (au cas où le dialogue ne prendrait pas avec l’assistance), de traiter d’autres points que je n’ai pas pu aborder faute de temps (et au profit d’une interaction très vivante avec les participants) :

  • L’évolution des usages IT au sein des entreprises
  • Les réseaux sociaux : valeur pour l’entreprise et usages au quotidien pour les collaborateurs
  • Maturité des technologies Web 2.0
  • Structures de coûts du Web 2.0
  • Enjeux actuels du Web 2.0
  • Exemples d’usages et fonctionnalités à expérimenter

Bref, il y avait de quoi passer la matinée à parler uniquement de Web 2.0 ! J’aurais sûrement l’occasion de revenir plus en détail dans ce blog sur l’ensemble des points évoqués lors de cette présentation. Et vous, pensez-vous que vos entreprises ont saisie l’opportunité Web 2.0 ?

Comment réduire le volume d’emails à traiter ?

Constatant qu’il me restait à traiter 230 emails reçus au cours de la semaine (du 01/01 au 07/01 inclus), malgré un traitement des plus urgents au jour le jour, j’ai voulu identifier les emails que j’aurai pu éviter d’avoir à traiter. Le résultat est accablant : 75% des emails pourraient être évités. Il s’agit bien des emails professionnels que j’ai reçus du 01/01 au 07/01, et que je n’ai pas été en mesure de traiter au fil de l’eau. Et pour cause : je passe l’essentiel de mon temps en réunions de travail, à étudier des documents, à mener des entretiens ou à rédiger des documents. J’ai donc peu de temps disponible pour traiter mes emails. Je fais en sorte de réserver le matin, le midi et le soir, des plages horaires  de traitement des emails urgents. Je profite par ailleurs de mes temps de transport pour traiter quelques emails. Force est de constater que cela ne suffit pas.

Cependant il ne me semble pas pertinent d’envisager de passer plus de temps à traiter les emails. Au contraire, et compte-tenu du fait que 75% des emails pourraient être évités, il me semble préférable d’envisager quelques actions correctrices pour limiter le flux entrant. J’ai ainsi identifié plusieurs types d’emails pouvant être évités :

  • Les emails symptomatiques d’un mauvais usage des espaces collaboratifs, par exemple :
    • Statut sur un processus collectif qui pourrait être renseigné dans une liste partagée
    • Information déjà présente dans les espaces collaboratifs mais que les collaborateurs ne font pas l’effort d’aller chercher
    • Réflexe insuffisamment ancré dans le quotidien qui conduit à ne pas utiliser les espaces collaboratifs pourtant disponibles
    • Échange d’emails sans traçabilité
    • Échange d’emails pour synchronisation d’agenda
    • Information qui pourrait figurer sur la page d’accueil de l’espace collaboratif (pour peu qu’elle devienne un point de visite quotidien)
  • Les emails de relance montrant une réactivité insuffisante dans le traitement de certaines actions tels que les notifications automatiques de la messagerie lorsqu’elle arrive à saturation d’espace
  • Les emails provenant d’espaces tiers du fait d’un paramétrage inadapté tels que les notifications provenant de Viadeo, LinkedIn, Twitter

Il ne me reste plus qu’à lancer les actions qui permettront d’endiguer le flux. Et vous, avez-vous eu la curiosité d’étudier votre boîte de réception et d’identifier les emails que vous pourriez éviter d’avoir à traiter ?

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