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La portée des publications sur Facebook s’effondre, mais il y a moyen de la soutenir

Une étude de social@Ogilvy a récemment démontré que le reach organique d’une page Facebook s’effondre. Une chute vertigineuse qui inquiète les Community Managers et surtout les marques qui ont investi sur Facebook. Faut-il y voir pour autant une action malveillante ? Que peut faire une marque pour soutenir la visibilité de ses publications Facebook ?

Techcrunch explique de manière simple et limpide le caractère inéluctable de la chute de visibilité des pages Facebook. Tout tient en une équation qui rappellera aux plus littéraires les heures sombres de leurs cours de maths. La logique est implacable : il y a toujours plus de contenus à afficher à un utilisateur de Facebook dans son News Feed, alors que ledit utilisateur consacre un temps limité à Facebook. C’est une question d’économie de l’attention :

Why Is Facebook Page Reach Decreasing? More Competition And Limited AttentionL’algorithme de Facebook reste secret, aussi secret que l’algorithme de Google. Certains trouveront ce secret très ennuyeux. D’autres argumenteront que le fait de payer pour augmenter la visibilité d’un post, fait de Facebook un média de plus financé par la publicité. Rien de nouveau sous le soleil. Il faut juste admettre que tous les contenus ne peuvent pas être lus par tout le monde. Pas plus que toutes les publicités et publications qui remplissent nos boîtes aux lettres et nos boîtes email. Les premières campagnes d’affichage publicitaire au commencement de la publicité, ont toujours eu un succès retentissant lorsqu’elles ont débarqué dans un média. Puis, avec l’augmentation du nombre d’annonceurs, le succès de chaque publicité sur ledit média décline. Certains profitent même de la publicité à la télévision pour aller aux toilettes ! Facebook n’échappe pas à la règle. Face à cette chute inéluctable, comment une marque peut-elle soutenir le reach de sa page Facebook ?

Wisemetrics révèle qu’il y a un espoir et livre une astuce pour augmenter le reach des posts Facebook. Il s’agit tout simplement de publier plusieurs fois le même post. Au risque de lasser les fans exposés plusieurs fois au même contenu ? Pas tant que ça. Pour les pages ayant un reach bas (par exemple 2,5%), la répétition de la publication d’un post ne touche que 30% des fans exposés à la première publication. En d’autres termes, 70% de fans supplémentaires sont atteints grâce à cette répétition. Ce phénomène est cependant moins important pour les pages ayant un reach élevé.

Facebook Page Reach : there’s hope and here is a trick to increase your posts’ reachLa question est maintenant de savoir : qui osera tenter l’expérience, et prendre le risque de lasser une partie de ses fans exposés plusieurs fois au même message ? Autre question : les marques ayant intérêt à attirer et fidéliser leurs fans sur leurs pages, la qualité du contenu ne prime-t-elle pas sur la répétition des posts ? En d’autres termes, une publication moins fréquente et d’excellente qualité, répondant aux attentes des fans, suscitant leur engagement, n’est-elle finalement pas préférable pour émerger du brouhaha ? Les études ci-dessus ne se penchent pas sur l’impact de la qualité des posts sur le reach. Intuitivement, c’est pourtant probablement le meilleur atout pour atteindre et fidéliser une audience sur un média social.

Marketing et commercial peuvent-ils être performants sans outils innovants ?

Invitation-Innov-Com-260x185La performance du marketing et du commercial en 2014 est-elle possible sans innovations technologiques ? C’est la question que l’association Innov’Com abordait le 14 mars. Réponse apportée par quatre éditeurs de logiciels.

Comment optimiser la prospection commerciale ?

Avec eGeo de Silamir, présenté par Muriel Figer, une entreprise peut organiser les tournées de ses commerciaux en tenant compte du potentiel commercial d’une zone de chalandise et d’autres facteurs tels que la distance à couvrir par chaque commercial depuis son domicile, le tout visualisé sur une carte géographique.

Au vu de la démonstration (courageuse vu la qualité du Wifi dans la salle, j’y reviendrai), je vois surtout un intérêt de l’outil pour des entreprises en B2B amenées à prospecter un territoire et souhaitant géolocaliser leur prospection. Les sources de données utilisées n’ont pas été précisées pendant l’exposé. Mais la question d’accroche de l’intervention (« comment le Big Data va révolutionner l’accès aux clients et prospects ? ») laisse présager des volumes considérables de données, à moins qu’il s’agissait seulement d’utiliser un buzz word du moment pour attirer l’attention de l’audience…

Deux chiffres indiqués pendant l’exposé m’ont surpris :

  • 70% des outils utilisés par les forces commerciales et marketing ne sont pas disponibles sur smartphone et tablettes : mais comment font-elles pour travailler en mobilité ?
  • 40% des entreprises n’ont pas de CRM : mais comment gèrent-elles leurs clients ?

Deux chiffres qui montrent les progrès qui restent à accomplir pour digitaliser les fonctions commerciales et marketing.

Comment cibler vos prospects à partir de leurs visites sur votre site Web ?

Tout le monde le sait (parce que tout le monde le fait), un prospect qui s’intéresse aux produits d’une entreprise, visite son site Internet. Selon le Gartner, 95% des clients visitent ainsi le site d’une entreprise avant d’acheter ses produits. Le problème, c’est que pour le site Internet, toutes ces visites sont muettes : impossible de savoir qui est le visiteur.

Impossible, sauf avec Get+, solution présentée par Hervé Gonay (@hervegonay), qui permet d’identifier les entreprises prospects qui visitent le site de l’entreprise, en tenant compte du comportement du visiteur. Identification possible selon Get+, dès la première phase de sa motivation d’achat qui en compte quatre : awareness (« je fais un tour d’horizon »), consideration (« je prends connaissance d’un produit »), evaluation (« je compare le produit avec les offres concurrentes »), selection (« j’achète »).

Non content d’identifier les entreprises prospects, Get+ couplée avec Salezeo, permet de cibler les interlocuteurs à contacter dans ces entreprises. On n’est plus très loin du jour où le futur acheteur d’un produit, visitant tranquillement le site d’une entreprise, sera soudain contacté par un commercial.

Formulée ainsi, la promesse de valeur laisse rêveur. Le lien entre les visites d’un site d’entreprise et les ventes devient plus évident. Le ROI du site Web plus facile à appréhender. Cependant, j’aurais apprécié que des cas d’entreprises soient présentés, idéalement sous la forme de témoignages montrant la contribution de Get+ à la performance commerciale de ces entreprises.

Comment optimiser la rémunération des commerciaux ?

Les commerciaux sont motivés par leur rémunération variable. Comment faire en sorte que cette rémunération soit cohérente avec la stratégie commerciale de l’entreprise ? Comment en faire un véritable outil de motivation des troupes ?

Eric Mallet, propose pour cela Primeum Incentive Suite. Une solution permettant de réduire de 4% à 6% le coût de la rémunération variable des commerciaux et de 40% le coût administratif des primes.

Plusieurs dizaine de milliers de commerciaux utilisent l’outil. 90% des commerciaux se connectent au moins une fois par mois sur ce type d’outil. C’est un bon produit d’appel pour orienter les commerciaux vers l’Intranet.

Comment revaloriser les emails des commerciaux ?

Les directions marketing ont pris l’habitude d’utiliser l’emailing de masse, dont l’efficacité tend à décroître. L’email est aussi un moyen de communication largement répandu, les collaborateurs d’une entreprise en envoyant 38 en moyenne chaque jour. Comment utiliser ces 38 emails pour porter le discours de la marque ?

Xavier Paulik (@xpaulik) propose avec Tiki’mee Signature Card de rendre la signature email intelligente. Qui plus est, cette signature est totalement adaptée à une lecture sur mobile. Ce qui est d’autant plus critique, alors que désormais plus de la moitié des emails sont lus sur mobile, tandis que 7% seulement sont relus sur PC. 2013, marque ainsi le tournant de la lecture de l’email sur mobile : « Aujourd’hui, les emails se lisent avec les doigts. » Cette prédominance de la lecture sur mobile, ainsi que les nouvelles fonctionnalités des grandes messageries (ex : Gmail trie les emails commerciaux dans un onglet dédié) nécessite de reconsidérer les pratiques de l’email et de moderniser un outil de communication qui a finalement peu évolué en 40 ans.

Conclusion

Les outils présentés permettent en théorie d’obtenir des gains de productivité des activités marketing et commerciales. On peut même imaginer de les combiner : eGeo pour identifier la zone de chalandise des commerciaux, Get+ pour nourrir la base eGeo à partir des visites sur le site de l’entreprise, Primeum Incentive Suite pour motiver les commerciaux et suivre leur performance, Tiki’mee pour les aider dans leur communication avec l’email et drainer un trafic utile vers le site de l’entreprise.

Au-delà de cet ensemble d’outils, d’autres questions visant à améliorer l’efficacité marketing et commerciale méritent d’être traitées. Par exemple, comment faire des clients les vendeurs de l’entreprise ? Quels contenus publier sur le site de l’entreprise et sur des sites tiers, pour attirer un trafic utile ?

Sur la forme, j’aurais apprécié que des cas réels soient présentés, montrant le ROI de toutes ces solutions et faisant témoigner des utilisateurs. J’ai aussi malheureusement déploré l’absence pas de Wifi disponible dans la salle et un débit 3G limité. Pas de hashtag. Pas de live tweet. Pas de relais vidéo. Pourtant tous ces moyens sont aussi très utiles pour le marketing et le commercial… des quatre solutions qui ont été présentées !

Les 5 facteurs qui vont révolutionner notre société (conférence de Gilles Babinet du 4 avril 2013)

De son expérience à l’Institut Montaigne, puis à la tête du Conseil National du Numérique et aujourd’hui à la Commission Européenne, Gilles Babinet (@babgi) a identifié 5 facteurs qui vont révolutionner notre société grâce au numérique : l’éducation, l’Etat, le crowd, la santé, la connaissance, qu’il a détaillés lors de cette conférence organisée le 4 avril 2013 par Limelight. Occasion de passer en revue les grands enjeux de notre temps et de montrer comment le digital contribue à les résoudre. Une conférence bourrée de chiffres et d’exemples dont je laisse au lecteur le soin de vérifier l’exactitude.

Le court extrait en vidéo permet de se donner une idée du ton de la conférence dont j’essaie ci-dessous d’être un rapporteur fidèle.

Constat amer : les enjeux du numérique sont assez peu compris, notamment par les politiques. Or selon Gilles Babinet, « on n’est pas dans une évolution de modèle, mais dans une rupture ». Pour le démontrer, quelques chiffres :

  • 4,1% de croissance pendant les 30 glorieuses en France contre -1% par décennie depuis les années 70
  • 1000Md€ : c’est le coût des problèmes d’environnement à horizon 2040 pour la France
  • 50% des espèces pourraient disparaître à horizon 2100

Des chiffres impressionnants qui amènent Gilles Babinet à en déduire que « le modèle malthusien est faux ». Déduction qui s’accompagne de bonnes nouvelles :

  • 183 prophéties de fin du monde depuis la chute de l’Empire Romain, aucune n’a été réalisée
  • -30% de pauvres depuis 1990
  • 40% de la production agricole perdue en France, ce qui offre de belles marges de manœuvre pour nourrir plus de personnes à production constante

Sur le plan scientifique, Gilles Babinet pressent une évolution majeure liée à la physique quantique (souvenez-vous de Schrödinger). Sur le plan sociétal, il annonce la fin de la  société industrielle (adieu Taylor), de par la fin des gestes répétitifs du fait de la robotisation et de l’informatisation. Pourtant, citant Robert Solow : « je vois des statistiques partout, sauf dans les ordinateurs ». A se demander si le numérique contribue à la création de richesses. En particulier dans les services, qui représentent 50% de la valeur, il est nécessaire de trouver des gains de productivité en s’appuyant sur le numérique. Ces gains passeront par l’innovation, sachant que depuis 1995 les entreprises américaines les plus innovantes ont connu une croissance annuelle moyenne de +2,5% contre +0,7% pour les entreprises les moins innovantes. De quoi inciter à innover !

Facteur #1 : l’éducation

Gilles Babinet est sans appel : la massification de l’éducation (lancée en France par Jules Ferry au début du XXe siècle) sur des modèles tayloriens, est terminée. Deux facteurs expliquent la fin de ce modèle : la connaissance ne s’apprend plus (elle est disponible), et l’éducation devient ubiquitaire (on peut apprendre partout).

C’est ainsi que 100 000 élèves ont assisté aux 3 premiers Moocs de la Standford University en 2011 (neurosciences), permettant à 40 000 personnes de recevoir la même connaissance que les 600 diplômés annuels. L’écart est gigantesque, et on se prête à imaginer ce que ces 40 000 cerveaux vont pouvoir produire.

Autre exemple, Sal Khan qui a déjà distribué 200 000 millions de cours avec ses vidéos expliquant les mathématiques. Face à ce genre de déferlante à l’initiative d’un individu isolé, l’enseignement traditionnel en classe a-t-il encore de l’avenir ?

Pour certains, l’informatique est un domaine essentiel du savoir. C’est ainsi que Martha Linefox a lancé les Coding Kids, sur l’idée que le code (informatique) est la grammaire de demain. Gilles Babinet s’apprête d’ailleurs à lancer une initiative équivalente en France et appelle aux bonnes volontés.

Facteur #2 : l’Etat

La France compte 400 000 élus, ce qui s’avère totalement inefficace selon Gilles Babinet. Or, le numérique peut apporter une importante simplification des processus, par un meilleur partage des informations entre les administrations, voire la mise à disposition des données publiques de manière ouverte (« open data »). Notre modèle très centralisé rencontre aujourd’hui ses limites, alors que d’autres modèles sont expérimentés dans d’autres pays.

C’est ainsi que le Kenya expérimente par exemple un cadastre participatif : les gens se mettent d’accord entre eux, au niveau local, plutôt que de confier la gestion des terrains à une administration centrale.

Au niveau européen, la Commission Européenne évalue ainsi à 27 milliards d’euros les retombées annuelles potentielles de l’open data en Europe. Un marché gigantesque créateur de valeur. De quoi mobiliser les politiques actuellement soucieux de résorber les dettes publiques et de trouver de nouveaux relais de croissance.

Facteur #3 : le crowd

Pour Gilles Babinet, le « crowd » commence lorsque l’acte gratuit individuel crée une valeur collective. Les exemples sont de plus en plus nombreux. Le plus connu, Wikipédia, réunit aujourd’hui 18 millions d’entrées en 270 langues, et reçoit 1/2 milliard de lecteurs par mois. Certains peuvent y voir un acte gracieux au service de la communauté. D’autres peuvent y voir la destruction d’un modèle de distribution de la connaissance au travers d’éditeurs reconnus. Mais c’est surtout la diffusion étendue du savoir à une population qui frappe.

Le crowd n’est pas limité qu’au partage gracieux de connaissances. C’est ainsi que Kiva.org distribue des prêts caritatifs (380 millions de dollars en 2012) auprès de 940 000 bénéficiaires dans 66 pays. Un financement de l’économie réelle sans intermédiaires financiers, ou comment les gens s’entraident en se faisant confiance. Autre exemple avec Kickstarter, fonds de capital risque d’innovation qui a levé 300 millions de dollars en 2012. De quoi encore financer la création de valeur, avec probablement une implication plus importante de l’apporteur de fonds. Dans la même veine, le Landing Club prête à la communauté avec un taux d’efficacité 4 fois supérieur aux banques. L’engagement réciproque du prêteur et de l’emprunteur, de nature différente par rapport aux relations entre un client et son banquier, explique probablement ce succès.

Le crowd, c’est aussi l’intelligence collective, celle qui permet de résoudre des problèmes en démultipliant les forces mobilisées. Salvatore Iaconesi a par exemple mis en ligne ses radios pour recevoir des conseils de la communauté pour lutter contre son cancer. Avec Aika, Gilles Babinet propose ainsi la résolution de problèmes créatifs pour les entreprises par la communauté.

Facteur #4 : la santé

Le numérique a déjà contribué à transformer l’offre de santé. Pour Gilles Babinet, nous n’en sommes encore qu’aux balbutiements. On se prête à imaginer ce que permettrait la diffusion continue de points de mesure via les smartphones, avec l’émergence d’une santé beaucoup plus fine, tenant compte de l’historique du patient.

Sachant que dans l’OCDE, un tiers des prescriptions médicales sont injustifiées, car 50% des patients mentent à leur médecin, on imagine ce qu’apporterait une plus grande transparence dans la mise à disposition de données médicales, et les gisements de réduction de coûts d’un secteur qui coûte 240 milliards d’euros à la collectivité.

Une plus grande transparence qui peut faire craindre un syndrome « Big Brother ». Pourtant, le Dossier Médical Personnalisé, qui peine tant à s’implanter en France, a déjà permis de réduire de 10% les coûts de santé à Shangai. Une belle opportunité pour résorber le trou de l’assurance maladie dans notre pays.

A plus long terme, le coût de séquençage de l’ADN baissant deux fois plus vite que la loi de Moore, on peut imaginer une véritable révolution de la manière de donner de la santé.

Facteur #5 : la connaissance

Pour illustrer les transformations majeures permises par le numérique dans le domaine de la connaissance, Gilles Babinet rappelle que 75% des habitants de la planète possèdent un portable. Les réseaux télécoms se susbstituent ainsi aux infrastructures, facilitant considérablement la distribution d’informations et l’accès à la connaissance. Sachant qu’un téléphone sur deux acheté en Afrique en 2013 est un smartphone, on peut imaginer la considérable opportunité d’enrichissement de connaissance pour les populations de ce continent. L’Afrique dont la bancarisation est en marche, avec par exemple la banque M-pesa au Kenya qui compte 17 millions de comptes. L’accès à ces comptes au travers des smartphones fluidifie l’économie et améliore la visibilité des pouvoirs publics sur les besoins locaux. Autant d’informations utiles pour orienter efficacement les politiques publiques.

La connaissance peut aussi être utile sur le plan opérationnel. En Ouganda, une plateforme a ainsi été créée pour donner des conseils aux fermiers (en fonction des prévisions météorologiques par exemple), entrainant une augmentation massive de la productivité agricole.

Cette connaissance au sens large, utile sur le terrain pour des professionnels comme pour former des populations, s’accumule dans les serveurs. Les énormes gisements de données représentent une richesse à exploiter. Au-delà de l’enjeu du « Big Data », c’est demain la capacité à connaître et exploiter en temps réel ces données qui sera déterminante. Mais déjà, Gilles Babinet de rappeler que « Google connaît mieux les Français que l’INSEE ». Cette connaissance, permet aussi à l’ONU au travers de Global Pulse de détecter des conflits, par l’analyse des invectives sur les réseaux sociaux. Des actions préventives peuvent ainsi être décidées avant qu’il ne soit trop tard. Dans la même veine sur un plan plus local, Ushuahidi, permet de détecter au Kenya les zones de danger. Information indispensable avant d’envisager un déplacement au travers du pays.

Gilles Babinet se pose aussi en défenseur d’une utilisation intelligente de ces masses de données et soutient avec Quantified-self la nécessité de tracer les élèves de sorte à réduire le taux de décrochage (1 élève sur 5 sort du système scolaire sans savoir lire et écrire).

Enfin, alors que nous sommes confrontés à de grands enjeux écologiques, les Smart grid, sont aussi une utilisation intelligente de données au service de la réduction de la facture énergétique par une utilisation intelligente des réseaux.

Conclusion

En guise de conclusion, Gilles Babinet revient sur sa question d’introduction et nous amène à nous demander de faire le choix entre conserver un modèle industriel ou aller vers la société de la connaissance.

Pour nous aider dans notre réflexion, il rappelle que la part du PIB consacrée à la R&D est de 2,1% en France, contre 5% en Israël. Il note que l’Internet contribue à 5,5% de la croissance française, contre 8% aux UK, avec 700 000 emplois créés. Il note aussi que le chiffre d’affaires réalisé sur I’Internet s’élève à 60 milliards d’euros, soit plus que le secteur du transport. Et aussi que la contribution du numérique à la croissance du PIB entre 2005 et 2010 est de 26% en France, contre 36% aux Etats-Unis. La France est ainsi le 20e pays pour l’économie numérique (en part de PIB consacré au numérique). Et Gilles Babinet de rapprocher ce classement à la proportion de fonctionnaires français favorables à l’open data : 29% contre 70% des suédois. Les chiffres sont sans appel et montrent un réel déficit de notre pays dans le développement du numérique. Déficit qui s’explique notamment par l’insuffisance de fonds propres dans les entreprises, nécessaires au financement de l’innovation.

Au final, le choix entre modèle industriel et société de la connaissance n’en est pas vraiment un, tant pour Gilles Babinet, notre société moderne est confrontée à trois enjeux majeurs :

  • Enjeu #1 : moderniser l’Etat
  • Enjeu #2 : éduquer pour le numérique (25 000 personnes formées par an en France contre 150 000 nécessaires)
  • Enjeu #3 : financer l’innovation (disposer de capitaux massifs)

Compléments

Au terme de son intervention d’une grande richesse, Gilles Babinet invite à la lecture du rapport Colin et Collin relatif à la fiscalité du numérique, et aussi du rapport dont il est l’auteur « Pour un new deal numérique ». Le premier met notamment en exergue la virtualisation de l’économie conduisant au renforcement des économies parallèles (de par le renforcement des paradis fiscaux) nécessitant une taxation sur le lieu de distribution (et non de production) de la valeur ; il invite aussi à contraindre les acteurs de publier des APIs de distribution de la connaissance (government as a platform). Le second, sous l’égide de l’institut Montaigne invite à repenser la société et l’économie grâce au numérique. Le numérique y est présenté comme un facteur de croissance et de compétitivité insuffisamment exploité. Egalement comme un formidable potentiel de transformation de l’administration. Enfin il propose deux domaines d’excellence prioritaires pour lesquels le numérique peut jouer un rôle majeur : l’éducation et la santé.

Comment améliorer la qualité du code applicatif en production ?

Les applications Web et mobile en production, malgré les efforts fournis en phase de recette, souffrent souvent de défauts de qualité qu’il faut savoir corriger. Pour les grandes entreprises qui éditent des services en ligne, il peut être intéressant d’étudier les pratiques des pure players de l’Internet. A ce titre, Foursquare fournit un exemple intéressant, ayant récemment fait l’objet d’une publication sur leur blog. Il ressort du « Hack Day » que la startup organise régulièrement, quatre grands principes qui peuvent être appliqués par les grandes entreprises :

  1. Faire une pause dans les développements
  2. Mobiliser l’entreprise dans l’amélioration de la qualité du code
  3. Valoriser les collaborateurs
  4. Lancer des innovations, même partielles, mais innover rapidement

Faire une pause dans les développements

La course à l’enrichissement de fonctionnalités peut conduire à un amoncellement de couches de code qui peuvent devenir ingérables sur le long terme. Le code est peu optimisé, mal documenté, l’urgence permanente nuit à la qualité des applications, et donc à leur maintenabilité.

En planifiant une pause dans les développements, les équipes peuvent temporairement se concentrer sur un seul et unique objectif : améliorer la qualité des applications. Toute l’énergie est alors focalisée sur ce seul objectif, et les équipes ne sont pas distraites par des nouveautés à développer. Cependant, mobiliser sur des opérations qui s’apparentent à du classement, du rangement et toutes sortes d’activités de ce type, est bien moins enthousiasmant que d’innover. Comment donc créer l’enthousiasme sur cet objectif ?

Mobiliser l’entreprise dans l’amélioration de la qualité du code

Le jeu est un formidable levier de mobilisation. La « gamification » se développe et peut être utilisée pour entrainer les équipes à réaliser une tâche a priori peu enthousiasmante. Le jeu peut aussi être conçu de sorte à mobiliser l’ensemble des compétences de l’entreprise, et pas seulement les développeurs.

En organisant un jeu doté d’un prix jugé suffisamment attractif par l’ensemble des collaborateurs et incitant à l’amélioration de la qualité des applications, on crée ainsi les conditions favorables à l’engagement de tous au profit de l’objectif commun, et ceci dans une ambiance ludique et festive. Reste que le jeu ne doit pas être la seule raison du mouvement. Comment orienter les efforts de tous vers l’objectif d’amélioration de la qualité des applications ?

Valoriser les collaborateurs

Un des leviers de motivation d’un collaborateur est la reconnaissance de son travail. En assurant au collaborateur que sa contribution à l’atteinte de l’objectif d’entreprise sera valorisée, on le met en mouvement.

La valorisation d’un collaborateur peut par exemple passer par sa mise en avant sur les supports de communication de l’entreprise, qu’ils soient internes ou externes. Les interviews de collaborateurs vainqueurs du jeu organisé pour mobiliser les équipes peuvent ainsi être publiées sur le site Web de l’entreprise. Les collaborateurs concernés ne manqueront pas de relayer l’interview au travers des réseaux sociaux auxquels ils participent, partageant ainsi leur enthousiasme… et contribuant à véhiculer une image positive de l’entreprise qui rayonnera auprès des collaborateurs futurs.  Après avoir momentanément arrêté les développements, organisé un premier jeu mobilisateur et valorisé les collaborateurs, comment pérenniser cette boucle vertueuse ?

Lancer des innovations, même partielles, mais innover rapidement

La boucle d’amélioration de la qualité du code applicatif peut aussi apporter de bonnes surprises et pourquoi pas des innovations. La clé du succès des pure players tient en leur capacité à lancer des innovations en mode bêta. Les développeurs savent pertinemment qu’elles ne sont pas parfaites. Les chefs de produit savent qu’elles manquent d’une foule de fonctionnalités qui les rendraient encore plus attractives. Ils savent aussi que c’est l’usage qui crée la fonctionnalité.

En se donnant la liberté de lancer rapidement des innovations, même imparfaites sur les plans fonctionnels et techniques, on augmente ses chances de toucher le public et d’avoir des retours d’expérience d’usage en situation réelle, et non seulement dans un laboratoire. Le code applicatif se retrouve ainsi enrichi de fonctionnalités éprouvées par les utilisateurs. Et progressivement, ce code subira des évolutions qu’il faudra un jour revoir pour les rendre plus conformes aux règles de l’art en terme d’architecture, de norme de codage, etc. Il sera alors temps de lancer un nouveau Hack Day !

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Quand le réseau social d’entreprise devient un outil de management

Le réseau social d’entreprise (RSE) peut devenir un outil au service du management. Le RSE traverse ainsi plusieurs phases de maturation, jusqu’à ce qu’il puisse être utilisé pour manager les équipes. A condition toutefois d’avoir anticipé cette possibilité.

Les trois phases de maturation d’un RSE

Un RSE ne se décrète pas spontanément. Une fois la plateforme technologique déployée, c’est bien-sûr le contenu qui viendra l’irriguer et susciter les échanges. Le RSE traverse ainsi trois phases dans sa maturation :

Création

La plateforme technologique vient d’être déployée, des efforts de communication sont faits pour la faire connaître. Les utilisateurs sont dans une posture de perplexité, les usages n’étant pas encore entrés dans les habitudes. Un important effort d’accompagnement au changement est nécessaire, afin de montrer la valeur opérationnelle apportée par le nouveau dispositif. L’équipe chargée du RSE se concentre sur l’évolution du nombre de membres (sauf bien sûr s’ils ont été inscrits d’autorité) et sur le taux de participation.

Croissance

Les utilisateurs commencent à prendre l’habitude de poster des contenus, ou de commenter les contenus postés par leurs collègues. C’est la phase de la curiosité pour les utilisateurs. Ils s’aperçoivent que leurs collègues publient des contenus intéressants. Un dialogue s’installe, y compris entre personnes n’appartenant pas aux mêmes structures organisationnelles. Le pilotage du RSE se concentre sur le taux de participation. Le nombre de membres continue sa progression, en tirant profit de deux leviers : la viralité s’appuyant sur les relations sociales existantes dans l’entreprise, et les animations s’appuyant sur les outils de communication (newsletter, magazine interne, colloque interne, etc) et d’animation d’équipes (comités de direction, comités de projets, etc) traditionnels déjà en place.

Croisière

Le régime de croisière est celui d’un RSE parfaitement intégré à la vie de l’entreprise. Il devient un véritable support aux processus opérationnels. Les utilisateurs l’utilisent pour faciliter leur travail. L’arrêt programmé ou subi (en cas de panne par exemple) du RSE provoque des réactions. C’est la phase de l’adoption, et de l’engagement des employés. L’analyse des échanges permet de dégager des enseignements managériaux intéressants : tel employé montre un intérêt manifeste pour une thématique donnée, tel employé montre une grande capacité à fédérer les échanges grâce à ses contributions. Le pilotage s’assure alors du bon usage du RSE et peut démontrer la valeur économique liée à sa mise en place, en se focalisant par exemple sur la réduction du délai de traitement d’un processus opérationnel, ou encore sur l’identification des ressources clés de l’entreprise.

Le RSE comme outil de management

Selon les phases de maturité du RSE, le management passera d’une posture d’incitation à l’usage, à une posture d’exploitation des informations tirées de l’usage de la plateforme.

En phase de création, le management se doit de faire preuve d’exemplarité. En contribuant au RSE et en se montrant attentif aux contributions de ses collaborateurs, un manager fait ainsi un acte managérial déterminant au service de l’émergence de nouvelles habitudes de travail. Les résistances les plus fortes devront être étudiées, afin de comprendre les freins à l’usage que rencontrent ses collaborateurs. Il peut par exemple s’agir de difficultés rédactionnelles, ou de crainte d’être perçu comme incompétent. Ces freins pourront nourrir les programmes de formation, ou développement de compétences des collaborateurs. Pendant la phase de création, il sera intéressant d’observer l’activité des premiers contributeurs, au regard de leur rattachement organisationnel. Dans le schéma ci-dessous, chaque contributeur est représenté par un rond d’autant plus large qu’il contribue fortement. Les collaborateurs qui devraient être intéressés par le RSE mais qui n’ont pas encore contribué, sont représentés par des ronds vides. Les managers devront comprendre pourquoi ils ne contribuent pas.

Représentation de l'activité de collaborateurs d'un département sur un RSE

En phase de croissance le management sera attentif aux premiers impacts du RSE sur les processus opérationnels. Les relations sociales entre les collaborateurs prennent forme au sein du RSE, au-delà des frontières organisationnelles. Dans le schéma ci-dessous , les relations entre les collaborateurs de deux départements sont mises en évidence. Elles se concrétisent au travers des commentaires que les uns postent sur les contributions des autres. On commence à voir apparaître certaines relations sociales inattendues. C’est un des intérêts d’un RSE sur le plan managérial : les traces laissées par l’activité des collaborateurs sur le RSE peuvent être exploitées pour comprendre la nature des relations sociales entre les collaborateurs, indépendamment de leur rattachement organisationnel.

Représentation de l'intensité des relations sociales au-delà des structures organisationnelles

Enfin, en phase de régime de croisière, au-delà des relations sociales se concrétisant au travers du RSE, le management pourra identifier les collaborateurs les plus influents, par exemple dans leur capacité à susciter la réaction de leurs collègues, à l’image de ce que propose Klout pour évaluer l’influence d’un internaute sur les réseaux sociaux publics. La capacité d’influence pourra même devenir un critère d’évaluation de la performance des collaborateurs, à partir du moment où la logique de notation est claire et compréhensible de tous. Les collaborateurs ayant durablement manifesté leur intérêt pour les thématiques qui ne sont pas directement les prérogatives des départements de l’entreprise auxquels ils sont rattachés, peuvent se voir proposer de nouvelles perspectives de carrières.

Votre entreprise a-t-elle déployée un RSE ? A quelle phase de maturité en est-il selon vous ? Quels freins voyez-vous à l’évolution de sa maturité ? Vos équipes RH ont-elles déjà intégré le RSE comme un outil de management ?

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La socialisation des processus de relation client, un autre regard sur le Social CRM

La grand majorité des publications sur le Social CRM s’intéressent à l’intégration des médias sociaux dans la relation qu’une entreprise entretient avec ses clients. Assez rarement est évoquée l’utilisation des médias sociaux au sein de l’entreprise, en vue de fluidifier les processus CRM. Pourquoi ?

Le Social CRM fait couler beaucoup d’encre et des éditeurs prestigieux proposent des solutions permettant de gérer un grand volume de contacts via les médias sociaux. A l’image des progiciels de CRM dans les années 1990, capables de mémoriser les comptes des clients et les contacts de ceux-ci avec l’entreprise, le Social CRM offre l’effet de levier nécessaire à une relation client à grande échelle via les médias sociaux. En effet, la relation via les médias sociaux de manière personnalisée, n’est possible que pour un volume de contact assez faible. Maintenir la qualité de relation plus personnelle qu’offrent les médias sociaux tout en augmentant le volume de contacts, suppose un outillage qu’offrent les solutions de Social CRM.

Cependant, si l’on se tourne maintenant vers l’entreprise, les processus de relation client qui s’appuient sur les progiciels CRM, se concentrent le plus souvent sur la captation et la gestion des informations structurées de ces processus. Reste le flot d’informations non structurées, échangées sous forme d’emails, de documents déposés dans des bases de connaissance, de messages de toutes sortes qui fusent sur les réseaux fixes et mobiles. Ce gloubiboulga d’informations, plus ou moins bien rattaché aux données structurées gérées au sein du CRM, devient assez vite ingérable, et offre difficilement la possibilité de mémoriser de manière pérenne les échanges. Par exemple, un commercial qui se rend chez son client, pourra renseigner dans le CRM les données collectées pendant sa visite (le nom des personnes rencontrées, leur position dans l’organisation, les opportunités commerciales à venir, etc) et adjoindra à l’ensemble un email faisant objet de compte-rendu de visite plus informel (tonalité de l’entretien, actions de suite à attribuer aux collaborateurs, etc). Les deux types d’informations vont ensuite vivre leur vie indépendamment l’un de l’autre, et au fur et à mesure, il sera de plus en plus difficile de constituer l’historique des échanges. Tant que les opérationnels restent en poste, l’entreprise s’en sort. Dès qu’un des intervenants change de poste ou même quitte la société, c’est la pagaille !

Les équipes commerciales, d’après-vente ou de relation client opèrent ainsi chaque jour des processus dont malheureusement une partie des informations n’est pas capturée par les outils de CRM. Ce volet plus interne à l’entreprise du Social CRM doit-il être pris en charge par des solutions en marge des outils de CRM tels que des réseaux sociaux d’entreprise ? Quelles perspectives d’amélioration de la productivité peut-on escompter en déployant ce type de solutions sur des processus CRM classiques, ne serait-ce que par la réduction du volume d’emails traités par les collaborateurs ? Quelles entreprises ont déjà déployé ce type d’approche de socialisation de processus CRM ? Quelles solutions logicielles proposent d’ores et déjà des solutions de ce type plebsicitées par les opérationnels de terrain, y compris par les populations les plus réfractaires aux outils CRM ? Autant de questions qu’il est rare de voir traitées, et qui pourtant sont un pan du Social CRM.

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Comment éviter que de petits désagréments d’expérience client transforment promoteurs en détracteurs ?

L’activité en ligne d’une grande entreprise est mise en œuvre par une multitude de départements, contribuant chacun, avec sa spécificité, à construire et opérer les services en ligne proposés aux clients. Assurer la cohérence de l’ensemble n’est pas chose aisée, et nécessite de gros efforts de coordination interne. Cependant, malgré ces efforts, les clients peuvent vivre une expérience décousue, incohérente, et même pire pour l’entreprise, déceptive. Comment s’assurer que l’expérience proposée à un moment donné n’est pas incohérente et donc source de désagrément pour les clients ? La mise en place d’un auto-radar permanent peut y aider.

My Renault Newsletter TwizyPour illustrer le propos, prenons l’exemple de Renault. En tant que client de ce constructeur, il m’a été proposé lors de l’achat de mon véhicule personnel de rejoindre My Renault. A ce titre, je reçois régulièrement une newsletter. Le numéro du 20 janvier met en avant la Twizy et, surfant sur la campagne présidentielle en cours, invite à voter utile. Intrigué, et aussi amusé par le design de ce véhicule, je clique sur le bouton. Me voilà traversant le cyber espace jusqu’à la page d’accueil de My Renault. Commence à cet instant mon voyage vers la perplexité : je m’attendais à atteindre une page me proposant de voter pour la Twizy dans ce que j’imaginais être une sorte de concours. Au lieu de ça, il me faut m’identifier sur My Renault. Le fameux concours se cacherait donc derrière la page d’identification ?

Twizy - Recherche GoogleMalheureusement, après l’identification sur My Renault, plus aucune trace du vote pour la Twizy. L’absence de moteur de recherche sur My Renault me conduit à me rendre sur Google. En tapant « Twizy », un lien sponsorisé (donc payé par Renault) apparaît en haut des résultats de recherche et mentionne clairement le fameux vote. Serait-ce donc le lien qui aurait dû être posé dans la newsletter ? Pas si sûr. En effet, le lien sponsorisé indique l’adresse www.renault.fr/Twizy (qui aboutit sur une erreur 404) alors que le lien lui-même pointe vers une page de renault.fr qui invite clairement à voter pour la Twizy au concours de la plus belle voiture de l’année. Le bouton « > Je vote » s’annonce plein d’espoir et je sens que ma motivation pour voter pour cette jolie petite voiture que je trouve amusante, va enfin être satisfaite…

The Most Beautiful Car Of The YearEt là c’est le drame ! Me voilà sur une page Facebook rédigée en anglais, et portant le doux titre de « The Most Beautiful Car Of The Year ». J’imagine déjà la surprise de mes compatriotes peu à l’aise avec la langue de Shakespeare… Néanmoins, persuadé que je vais enfin pouvoir voter et exprimer ainsi mon soutien à l’équipe qui a conçu la Twizy, je commence à parcourir la page en question à la recherche d’un bouton pour voter. Très vite mes espoirs seront anéantis par un message annonçant la fin du vote. Message posté le 19 février, alors que j’ai reçu la newsletter My Renault le 20 février. Comme c’est rageant ! Voilà typiquement le genre de désagrément qui me fait regretter l’absence du bouton « Je n’aime pas » sur Facebook !

Au travers de cette illustration d’un simple jeu concours, il peut être utile de se demander comment éviter que ce genre de mésaventure n’arrive sur tous type d’activité en ligne et ne transforme un potentiel promoteur de la marque en un détracteur ? Il faut bien sûr s’assurer a priori que l’expérience vécue par le client sera satisfaisante. Ce qui suppose de réaliser une recette utilisateur sérieuse avant la mise en ligne des services. Et comme il est évidemment difficile d’envisager tous les cas, il est intéressant de mettre en place un dispositif de simulation de la perception client des parcours mis en ligne. Ce dispositif peut s’apparenter à un radar surveillant les services en ligne de la marque, avec le regard d’un client. Pour orienter le radar dans son action, les priorités business ou l’actualité de la marque pourront être prises en compte. Et pour assurer que les personnes internes à l’entreprise chargées de simuler la perception client ne soient pas influencées par leur apprentissage des parcours au fur et à mesure des cycles du radar, il faut prévoir de les renouveler régulièrement. Complété de l’analyse des commentaires publiés par les clients un peu partout sur la toile (et collectés au travers d’une veille de e-réputation), le radar devient ainsi un outil permettant d’appréhender au sein de l’entreprise, la réalité de l’expérience vécue par les clients. Charge ensuite à ce dispositif de suivre les anomalies identifiées, de lancer et d’animer les plans d’action correctifs qui permettront d’améliorer l’expérience vécue par les clients en s’appuyant sur les différents départements de l’entreprise.

Imaginez-vous qu’il soit possible de déployer ce type de radar au sein de votre entreprise ? Quels freins identifiez-vous à sa mise en place ? Avez-vous déployé un dispositif similaire qui, en continu, soit capable de percevoir la réalité de l’expérience vécue par un client passage par vos services en ligne et les supports sur lesquels vous vous appuyez ?

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