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Le digital expliqué à mon boss, note de lecture

Le digital explique a mon bossVous pensez que votre secteur d’activité échappe à la mode du digital ? Vous avez tort ! Lisez le chapitre consacré à votre secteur d’activité et vous changerez d’avis. Vous n’êtes toujours pas convaincu ? Lisez ceux consacrés aux autres secteurs et faîtes un petit effort de transposition. Respirez profondément. Laissez-vous pénétrer par l’idée. Échangez via Twitter et LinkedIn avec les auteurs et contributeurs. Bravo, vous venez faire vos premiers pas dans une nouvelle ère ! Le digital expliqué à mon boss est avant tout un livre d’action. Un livre pour convaincre ceux qui ont le pouvoir, de décider de se lancer avant qu’il ne soit trop tard. Aux hésitants, il donne les armes pour aller au combat. Aux premiers aventuriers du digital, il offre les outils pour digitaliser l’entreprise en profondeur, non pas par des gadgets, mais bien par des avancées apportant un bénéfice sonnant et trébuchant. Car expliquer le digital à son boss, c’est avant tout montrer comment le digital permet de développer de nouveaux marchés, de réduire les risques sur les marchés actuels, et d’améliorer les opérations.

Ce que j’ai aimé

Tout d’abord, j’ai aimé la pédagogie pour expliquer et convaincre que le monde a changé. Hervé Kabla (@HerveKabla) et Yann Gourvennec (@ygourven) sont rompus à l’exercice. On peut leur faire confiance quand il s’agit d’expliquer en quoi le digital change en profondeur les sociétés. Mieux que ça, ils sont des opérationnels de terrain. Ils savent dans le détail de quoi ils parlent, tout en ayant l’habitude de prendre du recul. Le lecteur profane appréciera le recourt raisonné au jargon. Le lecteur ayant déjà une première connaissance du sujet appréciera quelques détails techniques lorsque c’est nécessaire.

J’ai aussi aimé les nombreux compléments de lecture proposés par les auteurs. Conscients de leur rôle de passeurs d’un savoir qui se construit par l’expérience, les notes de bas de page foisonnent pour renvoyer le lecteur vers des études, des rapports, des articles, qui donnent un approfondissement aux nombreux sujets qui se cachent derrière le terme « digital » (ou « numérique » si vous préférez). En ce sens, le livre donne un large tour d’horizon s’appuyant sur un socle de connaissances pratiques. De quoi disposer des éléments nécessaires pour expliquer le digital à son boss, et de la matière nécessaire à un travail solide.

Enfin, j’ai aimé les contributions d’experts (dont la mienne que vous retrouvez page 206, intitulée « Remettre l’individu au cœur du digital »). Par « experts », il faut surtout entendre « personnes ayant une expérience ». Les auteurs ont un réseau social professionnel suffisamment étendu pour avoir pu solliciter des personnes d’horizons variés qui ont toutes en commun d’avoir mis en œuvre ce qu’ils exposent. Ainsi le lecteur dispose d’éclairages sur des thématiques particulières, qu’il peut développer avec les personnes mentionnées, toutes joignables via LinkedIn ou Twitter.

Quelques citations

Les 275 pages de l’ouvrage regorgent d’exemples pratiques invitant à l’action. Expliquer le digital, c’est bien, le vivre, c’est mieux. J’ai reproduit ci-dessous quelques citations des auteurs qui me semblent bien illustrer la philosophie de l’ouvrage, savant mélange de vision d’ensemble, de bonnes pratiques, et de l’humilité qui caractérise ceux qui savent qu’il y a encore tant à faire dans ce domaine.

Page 32 : « Intégrer ces outils de la manière la plus transparente possible dans notre travail de tous les jours est la véritable et seule innovation qui inventera les métiers et les produits de demain. »

Page 63 : « En résumé, retenons d’abord, que le digital bouleverse de façon fondamentale le modèle économique des entreprises établies. Deuxièmement, le digital bouleverse la façon de commercialiser ses produits, en notant que les acteurs établis ne sont pas à l’abris de ces changements. Enfin, dernier point et non des moindres, le digital impose de repenser l’organisation et la culture du personnel de l’entreprise. »

Page 222 : « Avec le digital vous entrez dans un monde dont on ne sort pas. »

Page 230 : « Ce livre vous apprendra dix fois moins sur le digital que l’expérience pratique (mais il n’en reste pas moins nécessaire pour vous donner du cœur à l’ouvrage). »

Le Directeur des Activités Digitales (Chief Digital Officer) : effet de mode ou rôle d’avenir ?

Le cabinet Forrester s’est intéressé au rôle émergeant du Directeur des Activités Digitales (ou CDO en anglais pour Chief Digital Officer). S’agit-il d’un effet de mode ou bien d’un siège d’avenir au sein du comité de direction ? Ce rôle apparu sous l’impulsion d’un consommateur connecté toujours plus exigent, sert souvent de catalyseur de la transformation digitale de l’entreprise, au-delà des frontières organisationnelles. Forrester analyse ainsi ce qui motive la création d’un tel rôle, son rattachement organisation et son domaine de compétences.

Le consommateur connecté pousse l’entreprise à s’adapter

Tout le monde le sait désormais, et si vous ne le savez pas, il est vraiment temps de vous informer, le consommateur connecté exige une expérience client fluide, personnalisée et contextualisée sur tous les points de contacts digitaux (ou non), avant, pendant et après son achat. Le consommateur est devenu tout puissant, l’entreprise doit s’y adapter. Point.

Forrester constate cependant que la compétition au sein de l’entreprise pour savoir qui doit diriger l’adaptation au digital, conduit à la confusion des offres de service dans l’expérience client.

Pire, la plupart des entreprises considèrent être digitales car elles fournissent à leurs client une application mobile ou un site e-commerce. Pourtant leur comité de direction souffre d’un manque de culture digitale et d’une incapacité à expliquer la stratégie digitale de l’entreprise, à savoir la feuille de route mobilisant les technologies au service de la stratégie de l’entreprise.

Forrester cite ainsi l’exemple de Blockbuster Video. C’est toujours désagréable d’être cité comme exemple de ce qu’il ne faut pas faire, mais l’expérience peut être utile aux autres. Cette chaîne de magasins de location de DVD a conçu le digital comme un supplément à ses points de vente : au lieu de réinventer son modèle d’entreprise en proposant une expérience client digitale, Blockbuster Video a tenté de copier Netflix en offrant des films par courrier renvoyant vers ses points de vente. Il a ainsi échoué à intégrer les capacités digitales en prenant par exemple en compte l’historique de location de ses clients, ce qui l’a conduit au dépôt de bilan. Funeste destin.

Qui doit donc mener cette adaptation ?

Forrester_digital_ecosystem2La responsabilité des canaux digitaux étant éclatée dans l’organisation, les conflits émergent. Le digital pose la question de la congruence des buts de chaque silo organisationnel. Les indicateurs clés de performance de chaque silo doivent être pensés en privilégiant la cohérence de l’expérience client.

On pourrait s’attendre à ce que le digital, s’appuyant évidemment sur l’informatique, soit logiquement confié au DSI. Or, Forrester constate l’incapacité des DSI à intégrer le digital au sein de leurs équipes, probablement de par la pression sur les budgets IT. Résultat, comme le montrait le Adobe Digital Marketing Summit, les Directions Marketing préemptent des budgets IT.

La nomination d’un patron du digital, au plus haut niveau de l’organisation, est absolument nécessaire, même si ce patron est rattaché au Directeur Marketing ou au DSI. L’important est qu’il soit investi d’un périmètre de responsabilité qui embrasse toute l’entreprise, qu’il ait la responsabilité de proposer une expérience client fluide et puisse organiser l’entreprise en conséquence.

Forrester observe que le choix du rattachement organisationnel du responsable de la transformation digitale de l’entreprise dépend de deux facteurs :

  1. Le niveau de compétences digitales des responsables en exercice, pouvant conduire à la formation d’un bon binôme entre le Directeur Marketing et le DSI, chacun nommant un responsable digital dans son domaine, les deux travaillant en étroite collaboration.
  2. Le niveau de maturité des capacités digitales au sein de l’organisation, menant à la nomination d’un directeur des activités digitales (CDO) s’appuyant sur les équipes digitales les plus fortes au sein de l’organisation.

Quels sont les domaines de compétences du directeur des activités digitales ?

Forrester a identifié trois grands domaines de compétences du Chief Digital Officer :

  1. Stratégique : établir et formaliser la vision de l’entreprise opérant dans un monde digital
  2. Transformationnel : faire évoluer l’entreprise en recrutant les compétences clés
  3. Opérationnel : conduire les opérations courantes en ayant la responsabilité du P&L des canaux digitaux

Un rôle transitoire, catalyseur et accélérateur de la transformation digitale, amené à disparaître une foi que l’entreprise sera digitalisée. Le CDO est donc par nature amené à réfléchir à son propre repositionnement, par exemple en tant que patron de BU.

Adobe Digital Summit EMEA : deux jours pour faire le plein d’idées sur le marketing digital

Adobe Summit EMEA 2014 - The Digital Marketing ConferenceLa question n’est plus de savoir si une marque doit être digitale, mais comment l’être pour conquérir des marchés et fidéliser les consommateurs avec le digital. Certaines industries (médias, presse, édition musicale en particulier) ont déjà été profondément transformées et continuent de l’être. Les autres industries suivent le mouvement sous l’impulsion du marketing. La question est donc plutôt de savoir si le marketing d’une entreprise est à l’état de l’art à l’heure du digital ?

Pour y répondre, Adobe organise à Londres les 14 et 15 mai 2014 la plus grande conférence européenne du marketing digital. Deux jours pour échanger avec les entreprises les plus en avance, comprendre comment les solutions technologiques viennent soutenir les efforts marketing, bénéficier de l’expérience des entreprises en train de changer leur organisation pour s’adapter au digital.

J’ai la chance d’être invité par Adobe pour assister à l’événement, ainsi que plusieurs centaines de Français qui traverseront la Manche pour échanger avec les praticiens du marketing et les experts européens du digital. Une belle occasion de faire le point sur les bonnes pratiques du maketing digital, identifier les tendances du moment, comprendre les freins à la digitalisation des entreprises et bien-sûr découvrir comment Adobe accompagne ses clients.

Parmi les 80 ateliers proposés, je m’intéresserai particulièrement à ceux liés au social marketing, à l’innovation dans le marketing et à l’analyse de données. J’espère y trouver la réponse à des questions telles que :

  • Comment placer une marque là où elle n’a pas a priori sa place, c’est-à-dire sur des médias sociaux fondés sur les relations entre individus partageant une histoire ou des intérêts communs ?
  • Quelles sont les nouvelles techniques marketing pour acquérir et transformer ?
  • Comment attirer l’attention d’un consommateur toujours plus volatile et multi-écran ?
  • Comment attraper un consommateur toujours plus fugace ?
  • Comment se préparer au marketing au travers des objets connectés ?
  • Comment collecter et traiter les gigantesques volumes de données générées par le digital, qu’elles soient personnelles ou anonymes, pour mieux cibler le consommateur, adapter ses produits et anticiper ?
  • Le marketing prédictif existe-t-il ?
  • Comment développer le chiffre d’affaires tout en réduisant les coûts marketing ?
  • Comment se transforment les budgets et les opérations marketing sous l’impulsion du digital ?

Les responsables marketing qui se posent ces questions et bien d’autres encore, ont tout intérêt à participer à l’événement. Sortir, s’inspirer, échanger, comprendre, pour revenir au bureau avec des idées de projets, de méthodes à mettre en place, de solutions pour répondre aux enjeux business de l’entreprise, est absolument indispensable ! Les benchmarks ne se font pas qu’en lisant les rapports d’études des cabinets d’analystes, et encore moins les synthèses qui en sont publiés par les journalistes et les blogueurs. Ils se font aussi et surtout en rencontrant celles et ceux qui ont un peu d’avance. Le Adobe Digital Summit EMEA en est une belle occasion.

Cet article fait partie d’une série d’articles publiés à l’occasion du Summit :

Relation Client et innovations digitales

Relation Client et innovations digitalesMardi 19 novembre, Kea&Partners et Nurun ont réuni un plateau d’intervenants de trois industries bien différentes pour parler de l’innovation digitale au service de la relation client : une banque (Société Générale), un opérateur de jeu (PMU), un opérateur télécom (Bouygues Télécom). Trois entreprises de secteurs règlementés et qui pourtant transforment leur relation client en s’appuyant sur le digital.

J’ai malheureusement raté l’introduction de la conférence sur le thème « Internet partout », le RER A ayant pris un temps infini à démarrer…

Tendance 60/24/7

Le digital conduit à une évolution du rapport au temps qui pose la question de l’organisation et des compétences des entreprises. S’ensuivent des enjeux sociaux la nuit, le week-end pour répondre aux clients de plus en plus habitués à adresser leurs questions et réclamations à l’entreprise au travers des médias sociaux à tout moment. Or ce support client 24h/24 entre en conflit avec des centres de services clients jusqu’ici vus comme des centres de coûts. Leur transformation en centre de profit n’est cependant pas si simple.

Par ailleurs, les centres de services clients ont jusqu’ici été conçus de manière industrielle avec des processus établis. Ce qui, selon les intervenants, est le contraire sur les médias sociaux. De mon point de vue ce n’est pourtant pas le cas. Agir sur les médias sociaux suppose une organisation industrielle, des personnels formés et bien outillés. Au-delà de la formation des personnels, la confiance dans leurs capacités à répondre aux clients et la récompense de leur engagement parfois au-delà de leur contrat de travail, est nécessaire. La délégation du service client aux clients est également une nécessité. L’entreprise devenant ainsi l’animatrice d’une communauté de consommateurs / utilisateurs / contributeurs / innovateurs de la marque. Ce qui suppose d’adopter une autre approche de la relation client, en ne cherchant pas à reproduire sur les médias sociaux un modèle industriel qui fonctionne bien avec le téléphone (sur horaires définies, dans le respect de la confidentialité de la conversation téléphonique), mais en tirant partie des médias sociaux (disponibilité permanente de l’expertise, contribution des socionautes).

Parmi les quelques chiffres présentés en séance, j’ai noté en particulier celui d’une étude américaine (la source n’a pas été citée) selon laquelle 72% des consommateurs qui twittent une plainte attendent une réponse dans l’heure. Reflet d’un nouveau rapport au temps à l’ère de l’instantanéité. Autre chiffre notable, la présence de 2 500 drives en France, tendance de fond d’une consommation préparée en ligne (chez soi, au bureau, dans les transports) et pour laquelle on ne veut plus attendre.

Pour répondre à ses clients au travers des médias sociaux, la Société Général a créé le compte Twitter @SG_etvous  (17 000 abonnés au moment de la rédaction du présent article). Curieusement, alors que l’on venait de nous expliquer un nouveau rapport au temps du consommateur, on apprend que la Société Générale s’engage à répondre aux questions posées à @SG_etvous du lundi au vendredi de 9h à 19h. On est bien loin du 24h24, 7j/7. On peut se demander du coût si cette insatisfaction du besoin de permanence du consommateur n’entraine pas de frustration. Que se passe-t-il lorsqu’un client pose sa question en dehors des heures d’engagement de service ? Et plus généralement, combien de questions ont été posées depuis l’ouverture de ce compte ? Combien de clients ? Quelle satisfaction ? Quel impact en interne ? Quel lien avec l’agent qui suit le client ? Autant de questions qui mériteraient une conférence en soi.

Héritant de décennies d’un dialogue avec le client entièrement maîtrisé par l’entreprise, on peut légitimement craindre que le dialogue avec un client mécontent, visible sur les médias sociaux, présente un risque fort. Jean-Paul Chapon (@jpchapon) de la Société Générale, souligne au contraire que les médias sociaux présentent de formidables opportunités de dialogue avec le client mécontent. Pour cela, il recommande de s’appuyer sur un community manager solide, professionnel de haut niveau, par opposition au stagiaire qui assurait cette mission aux balbutiements de la relation client au travers des médias sociaux.

Comme lors de tout changement, la permanence et la transparence du dialogue s’accompagne légitiment de résistances internes à l’entreprise. Jean-Paul Chapon peut compter sur un nombre important d’enthousiastes dans l’entreprise, même s’il y a eu beaucoup de sceptiques. Pour lui, la clé est la pédagogie : expliquer, toujours expliquer, à la fois les opportunités à être présent sur les réseaux sociaux, et les risques à être absent.

Du côté de Bouygues Télécom, Pierre Schaller (@PSchalle57) a mis en perspective les conséquences financières de ce changement profond de la relation client impulsée par les médias sociaux. Alors que des dizaines de millions d’euros d’investissement sont alloués par l’opérateur télécom pour la surveillance de son réseau télécom, Bouygues Télécom détecte de plus en plus souvent une panne plus vite sur Twitter que via les services de supervision des réseaux. Une véritable opportunité pour détecter les anomalies et améliorer le niveau de service. Et une conséquence sur la réallocation des budgets. Car finalement, l’utilisateur final subit directement la dégradation du service. En signalant publiquement le dysfonctionnement au travers des médias sociaux, il fournit à l’opérateur télécom le déclencheur d’une action correctrice à mener, même si le dysfonctionnement touche un très petit nombre de clients.

Pour le PMU, Cyrille Giraudat mentionne l’enjeu majeur que représentent les réseaux sociaux. En effet, bien que le communautaire soit l’essence même du pari hippique, le PMU cherche encore le bon ton à adopter sur les réseaux sociaux après de premières tentatives reprenant les angles de communication traditionnels. Cependant, les initiatives déployées ont déjà montré que « le client servi au travers des médias sociaux, est le meilleur moyen de fidélisation ».

Le pouvoir au peuple (Power to the people, John Lennon)

Les médias sociaux ont redonné le pouvoir au peuple (curieux, alors que c’est le fondement même de la démocratie) et pour l’illustrer, les intervenants ont indiqué que 100 millions d’évaluations d’hôtels sur disponibles sur Trip Advisor, et 300 000 chambres sont offertes sur Airbnb, à comparer aux 450 000 chambres de l’ensemble du groupe Accor. TripAdvisor comme Airbnb ont aujourd’hui atteint de tels niveaux grâce à l’adoption massive des médias sociaux. Pour l’industrie hôtelière, ils entrainent une transformation majeure qui sera d’ailleurs le sujet de la prochaine conférence Innovation au Napoléon.

Face à cette prise du pouvoir par le peuple, Kea&Partners et Nurun recommandent à l’entreprise de lancer dès maintenant des chantiers profonds :

  • Reprendre la main sur la relation client… Et construire pour cela le ROI des projets sous-jacents
  • Organiser la co-création en innovant avec les clients
  • Anticiper la rupture des business models, en étant paranoïaque, et en détectant et analysant les signaux faibles
  • Travailler la marque

Au PMU, le pouvoir donné au peuple s’accompagne aussi d’une aide au buraliste, qui n’a désormais plus le temps d’animer la communauté des parieurs qui passent par son point de vente. Les comportements sociaux ont profondément évolué en 50 ans, entrainant la disparition de nombreux cafés (300 000 cafés il y a 40 ou 50 ans, contre 50 000 aujourd’hui). Plus récemment, l’usage massif des smartphones fait que 40% des paris sont d’ores et déjà passés en utilisant ces supports. Deux changements profonds auquel le numérique répond pour maintenir l’activité de l’opérateur de jeu.

Pour s’adapter aux changements de comportements sociaux et à l’usage massif des smartphones, Bouygues Télécom a créé B&You, conçu historiquement comme un opérateur communautaire : la relation client est déléguée au client, l’innovation est collaborative. Pour l’opérateur télécom, la mutation est profonde, d’une approche traditionnelle (conception d’un modèle, quali+quanti client, offre commerciale) en une approche plus innovante (idées des consommateurs, tests sur un produit brouillon, offre commerciale). Ce type d’approche en rupture est l’apanage des pure players de l’Internet, tel que Google qui invite aux habitants d’un quartier à mobiliser leurs voisins pour amener la fibre dans leur quartier. En d’autres termes, l’étude de marché est déléguée au client et le besoin local est ainsi mieux cerné. Pour un clic & mortar ce type d’approche n’est pas sans conséquence organisationnelle. C’est ainsi que B&You est à part des équipes traditionnelles, presque comme un laboratoire, pour donner l’exemple aux équipes marketing historiques. Probablement une transition vers une organisation dans laquelle le digital aura imprégné en profondeur l’entreprise.

En conclusion, Jean-Pascal Mathieu de Nurun (@jpvincennes) observait :

  • Une nouvelle anthropologie du consommateur
  • La nécessité de capter tôt les innovations technologiques
  • La transformation numérique du comportement du consommateur

De son côté, Arnaud Gangloff de Kea&Partners (@arnaudgangloff) relevait l’inévitable transformation numérique de l’entreprise.

Les questions de l’assistance

Que fait-on des clients vieillissants ? Le PMU constate que les tranches d’âges élevées (et à forte valeur pour le PMU) sont bien équipées en smartphones et sont utilisateurs des outils dès l’instant qu’il y a une valeur ajoutée. Au sein de la Société Générale, le maître mot est la pédagogie, avec le lancement de programmes de sensibilisation au digital au niveau du comex, de programmes de formation au niveau de l’ensemble des collaborateurs, d’un programme Café 2.0 pour les clients. Pour Bouygues Télécom dont le métier premier est de faire du lien entre les gens, contrairement aux idées reçues, les seniors sont preneurs d’être partie prenante du digital et donc d’un accompagnement adapté. Pour Kea&Partners, les jeunes sont preneurs de simplicité.

N’est-il pas paradoxal de parler de Power to the People alors que les marques disposent aujourd’hui de quantités gigantesques de données sur les consommateurs ? Pierre Schaller donne l’exemple de Google Now, qui observe l’utilisateur et devine où se trouve le domicile, le bureau, etc. Les réactions sont clivantes, les jeunes étant prêts à accepter la transparence nécessaire s’il y a une vraie valeur ajoutée. Exemple également de Mynt qui permet à l’utilisateur de confier ses login et mot de passe d’accès aux comptes en ligne. Une entreprise prendrait vraiment un risque si elle décidait d’exploiter des données à l’insu du client.

Aux Etats-Unis, Zappos dit ne pas investir dans le marketing mais dans la relation client. Puisqu’il faut humaniser, la relation ne va-t-elle pas devenir un centre de profit ? Réponse de Kea&Partners suite à une enquête en cours : non. Dans le même ordre d’idée, Pierre Schaller explique que les coûts d’un centre d’appel sont connus, ce qui n’est pas le cas des revenus.

Un Chief Digital Officer est-il nécessaire pour faire les arbitrages ? Pas au PMU. Bouygues Télécom est passé par différents stades : il y a 3 ans, décision de casser l’équipe Web pour insuffler le digital dans toutes les fonctions de l’entreprise, sous l’animation d’un Chief Digital Officer qui a une responsabilité fonctionnelle sur les collaborateurs mais pas hiérarchique. Les collaborateurs qui fabriquent et animent les services numériques de l’opérateur sont localisés sur un plateau, la Digital Factory. La Société Générale quant à elle n’a pas de direction digitale, mais un programme en cours de transformation numérique en profondeur.

Conclusion sur le fond

Cette conférence a eu le mérite de prendre du recul sur les grandes transformations de la relation client apportées par le digital. Les trois entreprises présentes, chacune dans son industrie, s’adapte de son mieux pour suivre le mouvement, coller aux nouveaux comportements des consommateurs. Sur le plan organisationnel, chaque entreprise s’adapte également, en fonction de sa culture, de son histoire, de la tension de son marché. Le digital apporte ainsi des changements profonds dans les organisations, du management aux opérationnels, et sur toutes les fonctions. A chaque entreprise de faire ses choix et à s’adapter.

Conclusion sur la forme

J’ai été surpris compte-tenu du thème de la conférence, que la salle ne soit pas équipée d’un Wifi, qu’aucun hashtag ne soit proposé, qu’aucun live tweet ne soit assuré (presque aucun, @keapartners ayant publié quelques tweets), et qu’aucun Twitter back ne soit déployé. Quelle frustration de ne pas pouvoir engager la conversation ! Aurais-je pris de mauvaises habitudes ?

[Truc digital du jour] Le digital fait son entrée au conseil d’administration

Administrateur digitalLe digital change profondément les entreprises. Il présente de nouvelles opportunités de développement (ex : Internet des objets) et s’accompagne de nouveaux risques (ex : cybercriminalité). La présence de compétences digitales au plus haut niveau de l’entreprise est devenue une nécessité. Mais comment évaluer la pertinence des orientations stratégiques et opérationnelles si les organes de gouvernance en place ne détiennent pas les compétences nécessaires ?

Raison pour laquelle les conseils d’administration des entreprises recrutent des experts du digital. Leaders reconnus dans leur domaine, fins connaisseurs des nouveaux modèles économiques rendus possibles grâce aux technologies, ils ont à imposer leur voix dans l’évaluation des orientations de l’entreprise.

Dans son Trend Talk | Digital Expertise in the Boardroom, CTPartners donne l’exemple de Monte Ford, ancien DSI d’American Airlines et directeur d’Akamai, entré au comité de direction d’hôpitaux. Il ne s’agit que d’un seul exemple, pris aux Etats-Unis, plus en avance que la France sur la transformation digitale des entreprises. Je n’ai pas connaissance d’un conseil d’administration d’une entreprise française ayant recruté un administrateur spécialisé sur le digital. Comment font donc les conseils d’administration pour rassurer les actionnaires sur la stratégie digitale des entreprises qu’ils contrôlent ?

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Quand le réseau social d’entreprise devient un outil de management

Le réseau social d’entreprise (RSE) peut devenir un outil au service du management. Le RSE traverse ainsi plusieurs phases de maturation, jusqu’à ce qu’il puisse être utilisé pour manager les équipes. A condition toutefois d’avoir anticipé cette possibilité.

Les trois phases de maturation d’un RSE

Un RSE ne se décrète pas spontanément. Une fois la plateforme technologique déployée, c’est bien-sûr le contenu qui viendra l’irriguer et susciter les échanges. Le RSE traverse ainsi trois phases dans sa maturation :

Création

La plateforme technologique vient d’être déployée, des efforts de communication sont faits pour la faire connaître. Les utilisateurs sont dans une posture de perplexité, les usages n’étant pas encore entrés dans les habitudes. Un important effort d’accompagnement au changement est nécessaire, afin de montrer la valeur opérationnelle apportée par le nouveau dispositif. L’équipe chargée du RSE se concentre sur l’évolution du nombre de membres (sauf bien sûr s’ils ont été inscrits d’autorité) et sur le taux de participation.

Croissance

Les utilisateurs commencent à prendre l’habitude de poster des contenus, ou de commenter les contenus postés par leurs collègues. C’est la phase de la curiosité pour les utilisateurs. Ils s’aperçoivent que leurs collègues publient des contenus intéressants. Un dialogue s’installe, y compris entre personnes n’appartenant pas aux mêmes structures organisationnelles. Le pilotage du RSE se concentre sur le taux de participation. Le nombre de membres continue sa progression, en tirant profit de deux leviers : la viralité s’appuyant sur les relations sociales existantes dans l’entreprise, et les animations s’appuyant sur les outils de communication (newsletter, magazine interne, colloque interne, etc) et d’animation d’équipes (comités de direction, comités de projets, etc) traditionnels déjà en place.

Croisière

Le régime de croisière est celui d’un RSE parfaitement intégré à la vie de l’entreprise. Il devient un véritable support aux processus opérationnels. Les utilisateurs l’utilisent pour faciliter leur travail. L’arrêt programmé ou subi (en cas de panne par exemple) du RSE provoque des réactions. C’est la phase de l’adoption, et de l’engagement des employés. L’analyse des échanges permet de dégager des enseignements managériaux intéressants : tel employé montre un intérêt manifeste pour une thématique donnée, tel employé montre une grande capacité à fédérer les échanges grâce à ses contributions. Le pilotage s’assure alors du bon usage du RSE et peut démontrer la valeur économique liée à sa mise en place, en se focalisant par exemple sur la réduction du délai de traitement d’un processus opérationnel, ou encore sur l’identification des ressources clés de l’entreprise.

Le RSE comme outil de management

Selon les phases de maturité du RSE, le management passera d’une posture d’incitation à l’usage, à une posture d’exploitation des informations tirées de l’usage de la plateforme.

En phase de création, le management se doit de faire preuve d’exemplarité. En contribuant au RSE et en se montrant attentif aux contributions de ses collaborateurs, un manager fait ainsi un acte managérial déterminant au service de l’émergence de nouvelles habitudes de travail. Les résistances les plus fortes devront être étudiées, afin de comprendre les freins à l’usage que rencontrent ses collaborateurs. Il peut par exemple s’agir de difficultés rédactionnelles, ou de crainte d’être perçu comme incompétent. Ces freins pourront nourrir les programmes de formation, ou développement de compétences des collaborateurs. Pendant la phase de création, il sera intéressant d’observer l’activité des premiers contributeurs, au regard de leur rattachement organisationnel. Dans le schéma ci-dessous, chaque contributeur est représenté par un rond d’autant plus large qu’il contribue fortement. Les collaborateurs qui devraient être intéressés par le RSE mais qui n’ont pas encore contribué, sont représentés par des ronds vides. Les managers devront comprendre pourquoi ils ne contribuent pas.

Représentation de l'activité de collaborateurs d'un département sur un RSE

En phase de croissance le management sera attentif aux premiers impacts du RSE sur les processus opérationnels. Les relations sociales entre les collaborateurs prennent forme au sein du RSE, au-delà des frontières organisationnelles. Dans le schéma ci-dessous , les relations entre les collaborateurs de deux départements sont mises en évidence. Elles se concrétisent au travers des commentaires que les uns postent sur les contributions des autres. On commence à voir apparaître certaines relations sociales inattendues. C’est un des intérêts d’un RSE sur le plan managérial : les traces laissées par l’activité des collaborateurs sur le RSE peuvent être exploitées pour comprendre la nature des relations sociales entre les collaborateurs, indépendamment de leur rattachement organisationnel.

Représentation de l'intensité des relations sociales au-delà des structures organisationnelles

Enfin, en phase de régime de croisière, au-delà des relations sociales se concrétisant au travers du RSE, le management pourra identifier les collaborateurs les plus influents, par exemple dans leur capacité à susciter la réaction de leurs collègues, à l’image de ce que propose Klout pour évaluer l’influence d’un internaute sur les réseaux sociaux publics. La capacité d’influence pourra même devenir un critère d’évaluation de la performance des collaborateurs, à partir du moment où la logique de notation est claire et compréhensible de tous. Les collaborateurs ayant durablement manifesté leur intérêt pour les thématiques qui ne sont pas directement les prérogatives des départements de l’entreprise auxquels ils sont rattachés, peuvent se voir proposer de nouvelles perspectives de carrières.

Votre entreprise a-t-elle déployée un RSE ? A quelle phase de maturité en est-il selon vous ? Quels freins voyez-vous à l’évolution de sa maturité ? Vos équipes RH ont-elles déjà intégré le RSE comme un outil de management ?

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La socialisation des processus de relation client, un autre regard sur le Social CRM

La grand majorité des publications sur le Social CRM s’intéressent à l’intégration des médias sociaux dans la relation qu’une entreprise entretient avec ses clients. Assez rarement est évoquée l’utilisation des médias sociaux au sein de l’entreprise, en vue de fluidifier les processus CRM. Pourquoi ?

Le Social CRM fait couler beaucoup d’encre et des éditeurs prestigieux proposent des solutions permettant de gérer un grand volume de contacts via les médias sociaux. A l’image des progiciels de CRM dans les années 1990, capables de mémoriser les comptes des clients et les contacts de ceux-ci avec l’entreprise, le Social CRM offre l’effet de levier nécessaire à une relation client à grande échelle via les médias sociaux. En effet, la relation via les médias sociaux de manière personnalisée, n’est possible que pour un volume de contact assez faible. Maintenir la qualité de relation plus personnelle qu’offrent les médias sociaux tout en augmentant le volume de contacts, suppose un outillage qu’offrent les solutions de Social CRM.

Cependant, si l’on se tourne maintenant vers l’entreprise, les processus de relation client qui s’appuient sur les progiciels CRM, se concentrent le plus souvent sur la captation et la gestion des informations structurées de ces processus. Reste le flot d’informations non structurées, échangées sous forme d’emails, de documents déposés dans des bases de connaissance, de messages de toutes sortes qui fusent sur les réseaux fixes et mobiles. Ce gloubiboulga d’informations, plus ou moins bien rattaché aux données structurées gérées au sein du CRM, devient assez vite ingérable, et offre difficilement la possibilité de mémoriser de manière pérenne les échanges. Par exemple, un commercial qui se rend chez son client, pourra renseigner dans le CRM les données collectées pendant sa visite (le nom des personnes rencontrées, leur position dans l’organisation, les opportunités commerciales à venir, etc) et adjoindra à l’ensemble un email faisant objet de compte-rendu de visite plus informel (tonalité de l’entretien, actions de suite à attribuer aux collaborateurs, etc). Les deux types d’informations vont ensuite vivre leur vie indépendamment l’un de l’autre, et au fur et à mesure, il sera de plus en plus difficile de constituer l’historique des échanges. Tant que les opérationnels restent en poste, l’entreprise s’en sort. Dès qu’un des intervenants change de poste ou même quitte la société, c’est la pagaille !

Les équipes commerciales, d’après-vente ou de relation client opèrent ainsi chaque jour des processus dont malheureusement une partie des informations n’est pas capturée par les outils de CRM. Ce volet plus interne à l’entreprise du Social CRM doit-il être pris en charge par des solutions en marge des outils de CRM tels que des réseaux sociaux d’entreprise ? Quelles perspectives d’amélioration de la productivité peut-on escompter en déployant ce type de solutions sur des processus CRM classiques, ne serait-ce que par la réduction du volume d’emails traités par les collaborateurs ? Quelles entreprises ont déjà déployé ce type d’approche de socialisation de processus CRM ? Quelles solutions logicielles proposent d’ores et déjà des solutions de ce type plebsicitées par les opérationnels de terrain, y compris par les populations les plus réfractaires aux outils CRM ? Autant de questions qu’il est rare de voir traitées, et qui pourtant sont un pan du Social CRM.

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