Je me suis prêté aux questions de Bertrand Jouvenot. En cherchant à comprendre la genèse de mon livre co-écrit avec David Fayon, Bertrand m’a amené à révéler le chemin qui m’a conduit à fonder DIMM.UP. Une longue interview qui amène des éléments de réponse à une question clé en ce début de XXIe siècle : comment mener la transformation numérique ? Interview à retrouver sur LinkedIn où je vous invite à débattre.
Les questions auxquelles j’ai répondu :
Pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?
Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
Le monde change, vite et pas toujours pour le meilleur. Jean-Michel Moutot et Julien Bonnet ont choisi une manière originale d’illustrer ce changement dans Gafamus ou le destin du monde sorti le 22 janvier 2021 aux Editions Pearson. Dans le poulailler tout allait bien jusqu’à ce que Gafamus impose sa loi. Les poules, c’est vous et moi. Le coq c’est notre Président. Gafamus représente les GAFAM. En quelques pages de bande dessinée, agrémentées de chiffres clés et de nombreuses références, les auteurs démontrent comment les géants du digital ont pris le pouvoir, les risques que nous prenons pour nos démocraties et comment nous en sortir.
Ce que j’ai aimé
Le style narratif est déroutant au premier abord. Le sujet est sérieux et le traiter en mêlant une forme de poésie médiévale avec des dessins de poules, a le mérite de secouer le lecteur.
Les dessins projettent dans un univers enfantin, naïf. On se laisse porter dans un conte dont nous sommes acteurs, contemporains que nous sommes de la transformation digitale de nos sociétés, et de l’écrasante domination des GAFAM, BATX et autres NATU.
Derrière la forme naïve du propos se cache une réalité sombre. Le lecteur revient soudain à la dure réalité chiffrée et argumentée à coup de références. S’il y avait encore besoin d’être convaincu de la domination des géants du Web, le lecteur sérieux est invité à prolonger sa lecture en picorant les citations, articles, études, livres, référencés à la fin de chaque chapitre.
Le mix fonctionne bien et alerte le lecteur : nos démocraties sont en danger ! A chacun ensuite de prendre ses responsabilités.
Ce que j’aurais aimé
Vu la qualité des illustrations, il aurait été utile de les mettre à disposition au format numérique pour en faciliter la réutilisation. Montrer des poules, des coqs, des aigles, une basse-cour, des graphiques crayonnés, est un bon moyen de susciter l’attention en réunion et de réveiller les consciences.
Où l’acheter
Le livre est disponible dans un point de vente près de chez vous, ou a un clic de souris sur un des logos ci-dessous, vous avez le choix. Si vous souhaitez privilégier la distribution locale, préférez les Librairies indépendantes. Si vous préférez les circuits courts, commandez directement chez l’éditeur Pearson. Si vous avez vos habitudes, vous pouvez aussi choisir un grand distributeur comme la FNAC. Enfin si vous avez un abonnement Prime ou si vous êtes pressés, vous pouvez toujours commander votre exemplaire sur Amazon, peu rancunier pour le coup 😊.
Le livre Transformation digitale 2.0 décrit le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) dans le détail. Il en explique la genèse et le met en perspective au travers de témoignages. Mais comment mettre en pratique DIMM pour évaluer la maturité digitale d’une entreprise, d’un service public ou encore d’une association ? C’est précisément pour répondre à cette question et rendre DIMM encore plus accessible que j’ai fondé DIMM.UP.
La plateforme dimmup.com met à disposition trois outils de diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM. La rigueur de conception du modèle et la robustesse des méthodologies, optimisent les résultats des diagnostics, au service de la transformation digitale.
Comment réaliser un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur le modèle DIMM ?
Avec la plateforme dimmup.com, la réalisation d’un diagnostic de maturité digitale est encadrée, réalisable à son rythme. Les trois approches de diagnostic sont complémentaires. Avec un diagnostic Essentiel, on va chercher à formaliser rapidement le ressenti des cadres dirigeants sur la maturité digitale de la structure dont ils sont responsables. Avec un diagnostic Détaillé, on va passer au crible la structure au travers des 113 indicateurs du modèle DIMM. Avec un diagnostic Thématique, une interrogation rapide de 10-15 indicateurs cohérents au regard d’un thème, permet de sensibiliser sur une thématique.
Avant de commencer un diagnostic, la description de l’entité économique objet du diagnostic est clé. En effet, les caractéristiques de l’entité économique vont permettre à la plateforme de s’adapter en proposant les indicateurs pertinents, dans une formulation adaptée. Le secteur d’activité, le type d’entité et la zone géographique d’implantation, sont ainsi déterminants. D’autres caractéristiques permettent d’organiser les diagnostics, par exemple pour comparer des business units dans un grand groupe, des entreprises achetées récemment par rapport à la maison mère, différents métiers, etc.
Pour réaliser un diagnostic il suffit ensuite de se laisser guider. La plateforme prémâche le travail au maximum. La collecte des informations se fait à son rythme, selon la disponibilité des personnes interviewées. Le travail peut donc être interrompu à tout moment, et repris en un clic (ou un tap sur mobile).
Quelles sont les méthodologies de diagnostic proposées par DIMM.UP ?
Trois types de diagnostic sont proposés par la plateforme : Essentiel, Détaillé, Thématique.
Le diagnostic Essentiel propose, pour chacun des six leviers du modèle DIMM, de sélectionner un ou deux indicateurs de faible niveau de maturité, de bon niveau de maturité et révélateurs d’opportunités d’investissement. Seuls sont proposés les indicateurs pertinents pour l’entité économique objet du diagnostic. Ainsi le cadre dirigeant se concentre sur les éléments à sa portée. Il note ensuite son ressenti sur la maturité de chaque levier, sur une échelle de 0 à 5. La plateforme présente le rapport sous la forme d’un diagramme de Kiviat et calcule la moyenne arithmétique des notes.
Le diagnostic Détaillé présente une présélection des indicateurs. L’utilisateur peut affiner cette présélection pour qu’elle colle au mieux au contexte. Ensuite, pour chacun des indicateurs retenus, il lui faudra indiquer le niveau de pratique en place dans l’entité économique. Le rapport présente la note de maturité de chaque indicateur évalué, une note d’attention associée, et calcule la moyenne pondérée tenant compte des coefficients d’impact sur la digitalisation.
Le diagnostic Thématique présente un jeu d’indicateurs sous la forme de questionnaire, selon la thématique retenue. Le rapport final présente un tableau regroupant tous les indicateurs évalués, une note d’attention associée à chacun ainsi que la moyenne pondérée de maturité sur la thématique.
Que fait-on d’un rapport de diagnostic ?
L’objectif prioritaire d’un diagnostic de maturité digitale est de formaliser un constat, de la manière la plus objective possible, pour ensuite guider l’action.
Avec un diagnostic Essentiel on y voit beaucoup plus clair sur le ressenti des cadres dirigeants sur la maturité digitale. On fait aussi apparaître leur éventuelle méconnaissance de certains sujets, les zones d’ombres. Réalisé régulièrement, ou suite à un événement comme le recrutement d’un nouveau cadre dirigeant ou encore l’acquisition d’une entreprise, c’est un excellent moyen de visualiser comment la maturité digitale a évolué.
Avec un diagnostic Détaillé, l’utilisateur obtient, au cours du diagnostic, des pistes d’actions à réaliser pour améliorer la maturité sur les indicateurs les plus faibles. La plateforme met aussi en avant, au travers de notes d’attention, un premier de niveau de recommandation.
Enfin avec un diagnostic Thématique, on cherche en quelques minutes à tester un interlocuteur et dégager les points saillants. Charge ensuite de lancer les actions de correction, ou encore d’élargir l’analyse en réalisant par exemple un diagnostic Détaillé.
Quelles perspectives la plateforme dimmup.com apporte-t-elle au modèle DIMM ?
La plateforme dimmup.com est vivante, complémentaire du livre. Les retours d’usage permettront d’affiner le modèle DIMM, de mieux comprendre son impact sur la maîtrise du digital au sein des entités économiques évaluées. Et surtout les utilisateurs bénéficieront d’un modèle DIMM mis à jour au fil des évolutions des technologies et des usages du digital.
Par ailleurs, pour les abonnés Premium, les données de benchmark présentées permettent de positionner les entités économiques au regard de leurs pairs. C’est un complément très intéressant par rapport au positionnement au regard des meilleures pratiques mondiales décrites dans DIMM, pour se comparer aux entités similaires, de même secteur, de même type et de même zone géographique.
Comment commencer ?
Il suffit de se créer un compte sur dimmup.com, de choisir son abonnement et de se laisser guider. L’offre Découverte permet de tester gratuitement les fonctionnalités offertes. Autant commencer tout de suite !
Jean Castex l’a confirmé hier soir, dimanche 1er novembre 2020, au JT de TF1 : les librairies resteront fermées pendant ce deuxième confinement, et les rayons livres des supermarchés également, par soucis d’équité. C’est un coup dur pour le secteur de la distribution du livre qui peut encore se rabattre sur la vente en ligne. Ainsi mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 est encore disponible sur (cliquez sur un logo pour accéder directement à la page de commande) :
Ce livre aidera les entreprises frappées de plein fouet par le Covid-19 à se développer malgré le confinement, le couvre-feu, et l’ensemble des règles sanitaires qui s’imposent pour lutter contre le virus. Je l’ai expliqué récemment dans le JT de de TV Finance, diffusé en direct sur La Tribune le 16 octobre 2020 :
JT de vudailleurs.com du 16 octobre 2020, diffusé en direct sur TV Finance et La Tribune
Voyons le confinement comme une opportunité de repenser l’entreprise en profondeur avec le digital. Dresser un diagnostic de ses forces et faiblesses digitales, à 360 degrés, est un point de départ indispensable. Ce livre vous guidera dans vos réflexions.
Article publié sur vudailleurs.com le 27 septembre 2020
Le télétravail est devenu la norme, ou presque. Mis en place en urgence, les entreprises se sont adaptées tant bien que mal. Comment pérenniser cette nouvelle organisation du travail ? Comment continuer de développer l’entreprise malgré les contraintes imposées par la crise sanitaire ? Le digital apporte des réponses au-delà des outils de visioconférence, à condition de bien les comprendre et d’appréhender le numérique dans son ensemble.
Le télétravail à marche forcée
17 mars 2020, 12h : en France le confinement est imposé à tous. Quelques secteurs industriels prioritaires, à commencer par ceux de la santé et de l’alimentation, sont les seuls à continuer de travailler, dans des conditions difficiles. La plupart des autres se retrouvent brutalement à l’arrêt. Comment continuer de fonctionner alors que les salariés ne peuvent plus se rendre sur le lieu de travail ?
Depuis plus de vingt ans, les pionniers sont habitués à utiliser les outils de visioconférence. Certains métiers ont totalement dématérialisé leur activité. Ils deviennent des modèles à adopter au plus vite. Dans l’urgence, le télétravail s’organise donc. On a depuis fait le bilan de cette marche forcée. Certaines entreprises, mieux préparées, ont généralisé le télétravail du jour au lendemain. Les locaux se sont vidés, les DSI ont augmenté les capacités de traitement des réseaux et l’entreprise a continué de fonctionner, presque comme si de rien n’était. Pour d’autres, il a fallu accompagner au mieux des salariés sous stress, déjà angoissés par le risque d’attraper la maladie et pour les parents, de devoir assumer un rôle de professeur auquel ils ne sont pas habitués, tout en devant apprendre à travailler loin de leurs collègues. Ces entreprises ont souffert, souvent par manque de préparation. Non pas à la préparation au confinement, qui pouvait imaginer comment il se passerait ? Mais plutôt à la préparation à un fonctionnement digitalisé généralisé.
Six mois plus tard, les entreprises ont compris que le télétravail est en train de devenir une norme. Le patronat et les syndicats réfléchissent ensemble à l’adaptation du cadre du travail. Nous allons vers une société dans laquelle le télétravail ne sera plus une réponse tactique à une situation de crise, mais bien un nouveau mode de fonctionnement.
Cependant, en prenant un peu de recul, on s’aperçoit que la réponse tactique ne suffira pas. En effet, le télétravail n’est qu’une toute petite partie de la mutation digitale de nos sociétés, seule réponse pérenne aux nouvelles règles de vie que nous imposent une maladie dont on maîtrise mal les conséquences. Pour les entreprises qui ont su s’adapter, la question est donc maintenant de savoir généraliser la digitalisation. Pour les autres, il est plus que temps de s’y mettre. Dans les deux cas, il convient de bien comprendre ce que le mot « digitalisation » signifie. Et il ne s’agit pas seulement que de doter l’entreprise d’un site Web ou d’offrir aux collaborateurs un accès à une solution de visioconférence.
La digitalisation, de quoi s’agit-il ?
La digitalisation revient à adopter en profondeur des outils, des méthodes de travail, des techniques de management, des modes de conception de produit, des approches stratégiques, de logiques mêmes de fonctionnement en écosystème, des réflexes d’exploitation de la donnée, etc. Tout cela reposant sur des technologies numériques.
Pour une entreprise, un service public ou une association, aborder la digitalisation, c’est prendre le temps de se poser pour analyser les six leviers à la disposition du management :
Stratégie : Comment le plan stratégique digital est-il bâti pour créer de la valeur avec le numérique ? Comment de nouvelles sources de revenus ou services sont-ils développés en coopérant avec des start-up et les grands acteurs du numérique ?
Organisation : Quelles instances animent et pilotent les activités digitales ? Comment ces activités sont-elles opérées ? Quelle charte d’usage du numérique ? Quels usages des outils numériques ?
Personnel : Les collaborateurs maîtrisent-ils les outils du numérique ? Quel effort de formation aidée et personnelle à ces outils ? Comment les outils numériques sont-ils mis en œuvre par les métiers ?
Offre : La relation avec les clients est-elle omnicanale ? Comment est-elle assurée avec les outils numériques ? Comment la complémentarité entre physique et digital est-elle assurée ?
Technologie et Innovation : Comment sont effectués les choix de solutions techniques (architecture, matériels, logiciels et applications, stockage des données) ? Servent-elles la réactivité, l’agilité, l’évolutivité par rapport à l’évolution de l’offre ?
Environnement : Quels moyens humains sont consacrés aux normes et règlements ayant un impact sur l’activité ? Quel effort est consacré à l’élaboration des normes qui régissent le digital ?
C’est en passant en revue ces six leviers, et ce manière cohérente, qu’il est possible de bien comprendre les attendus d’une structure digitalisée, résiliente face aux changements brutaux comme celui de la crise sanitaire que nous traversons. Chaque levier doit être appréhendé sans parti pris, afin d’obtenir une vision à 360 degrés.
Un modèle de maturité numérique objectif
Afin d’aborder en profondeur chacun des six leviers de la digitalisation, le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) guide la réflexion. Ce modèle, que je propose avec David Fayon dans notre livre Transformation digitale 2.0, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20), est le fruit d’une analyse approfondie des critères d’une structure digitale.
Une première version du modèle, sortie en 2014, a fait l’objet de nombreux retours de lecteurs, praticiens de la transformation digitale. Cette première proposition a par ailleurs été largement utilisée par David dans le cadre de la thèse qu’il a soutenue fin 2018, portant sur la maturité digitale des banques et des fintechs. Deux sources complétées des nombreuses publications sorties depuis, livres, études, conférences, visant à éclairer certains aspects de la digitalisation. Le modèle DIMM actuel est ainsi le plus abouti, le plus complet, le plus exhaustif, des modèles de maturité digitale disponibles sur le marché.
Le livre décrit pour chacun des six leviers de la digitalisation, les indicateurs de maturité applicables et les exigences attendues pour obtenir un niveau de maturité de 1 à 5. En tout 113 indicateurs sont ainsi décrits. Les PME, TME et petites associations se voient proposer d’en évaluer 60, les administrations 92. Le modèle DIMM indique pour chaque indicateur un coefficient d’impact sur la digitalisation, de 1 (faible impact) à 3 (fort impact).
Le modèle DIMM sert ainsi de base de réflexion pour une structure souhaitant faire le point sur sa maturité digitale, en toute objectivité et sans parti pris. Il suffit pour cela de passer en revue les indicateurs pertinents au regard du type de structure et de son secteur d’activité.
Réaliser un diagnostic de maturité digitale
Le livre en mains, la réalisation d’un diagnostic de maturité consiste à identifier pour chaque indicateur pertinent, le niveau de pratiques mises en œuvre au sein de la structure, au regard de l’état de l’art. Evidemment, l’objectivité appartient aussi à celui qui réalise le diagnostic. Dans cet exercice, il ne s’agit de pas de se faire plaisir en se donnant de bonnes notes, mais d’être lucide. D’autant plus qu’en matière de digital, il faut avoir regard mondial. La compétition est à un clic, dans tous les domaines. La comparaison est immédiate entre tous les compétiteurs. Par exemple pour attirer les talents, un bonne stratégie numérique permet de cibler les profils, une organisation pertinente permet d’être efficace dans le traitement des candidatures, un personnel bien formé assure la continuité entre les outils et les collaborateurs, une offre de postes bien présentée en facilite l’accessibilité par la cible, des technologies innovantes mettant en œuvre des systèmes d’information bien conçus au regard des meilleures exigences fluidifie la circulation de l’information, enfin le respect de l’environnement réglementaire, ne serait-ce que dans le traitement des données personnelles des candidats, contribue à donner confiance dans le processus. On le voit, les six leviers de digitalisation sont applicables aussi à des processus particuliers, comme ici à l’acquisition de talents.
L’intérêt de la démarche est donc de positionner l’entité économique (entreprise, administration, association, ou pourquoi pas un département, un pays, une business unit), au regard d’une grille d’analyse construite sans parti pris. De la même manière qu’un individu peut évaluer sa santé en mesurant plusieurs critères objectifs (poids, taille, taux de masse grasse, rythme cardiaque au repos et à l’effort, etc.), l’entité économique du 21e siècle se doit de mesurer sa santé digitale. Une fois le diagnostic posé, l’intérêt de DIMM est qu’il fournit automatiquement les pistes d’amélioration à suivre pur améliorer les capacités à opérer dans un monde digital. En effet, pour un indicateur donné, si par exemple on constate une maturité de 2 sur 5, les niveaux de maturité supérieurs décrivent les exigences attendues. Il ne reste plus qu’à choisir les chantiers prioritaires à lancer.
Le digital comme réponse à l’adaptation au Covid-19
Certes le digital n’est pas la réponse unique à l’adaptation des sociétés au Covid-19. Cependant il est désormais admis qu’il est un atout déterminant. Pourrions-nous imaginer les conséquences de la crise sanitaire dans un monde sans outils numériques maîtrisés ? Certes non, tant le digital est désormais intégrés à nos quotidiens. La démonstration a été faite que quelques outils pouvaient aider à traverser une crise dans l’urgence. Imaginons maintenant le potentiel de leur généralisation. Imaginons un monde dans lequel la crise sanitaire actuelle se prolonge. Quelle meilleure réponse qu’un usage profond du digital pour continuer de faire évoluer nos sociétés ?
Une fois le diagnostic de maturité digitale posé, des actions seront à mener en priorité pour améliorer les capacités à mieux tirer parti du digital. Le modèle DIMM donne un cadre, des étapes à atteindre, en vue d’améliorer le potentiel digital. Réaliser périodiquement un diagnostic, c’est s’assurer des progrès réalisés. Dans les grandes entités économiques (ETI, grandes administrations, entreprises multinationales), poser un diagnostic avec DIMM rend possible la comparaison objective entre chaque structure. Ainsi les meilleurs pratiques mises en place localement émergent, les raisons de leur efficacité sont mieux comprises, et elles peuvent être généralisées.
Qui plus est, la crise sanitaire étant mondiale, les meilleures réponses locales s’appuyant sur le digital sont ainsi plus faciles à identifier, à benchmarker et donc à propager, pour adapter plus vite nos sociétés à la nouvelle donne imposée par le Covid-19. Il convient pour cela d’avoir le courage de poser un regard objectif, socle d’une adaptation pérenne, tirant le meilleur des technologies et des usages, au service de la croissance. Le courage de positionner la société au regard de chaque indicateur de DIMM, pour découvrir les forces et faiblesses lui permettant de développer son potentiel avec le digital.
Connaissez-vous l’e-réputation de votre entreprise ? Que vous soyez une entreprise B2B ou B2C, que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande entreprise, le sujet de l’e-réputation est essentiel en 2020. Pourquoi ? Parce que le client se renseigne partout où il peut avant de passer à l’achat.
L’étude réalisée par Visionary Marketing et AlterBuzz auprès de 285 répondants donne ainsi un éclairage sur cette notion complexe. La lire est un bon moyen de se sensibiliser au sujet, et pourquoi pas d’appliquer à son entreprise le questionnaire que le lecteur trouvera en annexe du rapport.
Elle sera dévoilée lundi 29 juin 2020 à 14h, en mode web conférence, comme nous y sommes habitués depuis la crise du Covid-19. Une web conférence à laquelle j’aurai le plaisir de participer et donc de vous retrouver.
[Mise à jour] La web conférence est disponible en replay :
La e-réputation, un sujet paradoxal
Bonne nouvelle, la e-réputation est un concept bien compris : 88% des répondants déclarent savoir de quoi il s’agit. Impressionnant !
Curieusement pourtant, 7% seulement des entreprises ayant répondu possèdent un outil pour surveiller leur e-réputation. On voit ici un paradoxe : le sujet est bien compris, mais le besoin de s’outiller pour le traiter est étonnamment faible. La lecture du rapport fait apparaître une situation contrastée au sujet de l’équipement en solution de surveillance de la e-réputation. Du fait du positionnement prix de ces solutions, les PME ont rarement les moyens de se les offrir (voir page 17).
D’ailleurs, 87% des répondants estiment que la qualité de la e-réputation de leur entreprise « plutôt bonne » voire « très bonne ». Mais sans outil pour la mesurer, comment estimer cette qualité ?
Un ressenti subjectif sur un sujet sensible
Le ressenti des répondants semble subjectif. Quand ils sont 75% à penser que les avis et commentaires sur leur entreprise sont « plutôt positifs » ou « très positifs », sachant qu’ils ne sont pas outillés, on peut douter de ce niveau de confiance. Comment en effet penser que les internautes sont positifs, surtout lorsque le volume d’avis et commentaires augmente et qu’il devient impossible de tous les lire ?
Une méthodologie originale
Un soin particulier a été apporté à la méthodologie de l’étude. Un questionnaire administré auprès de 285 répondants fournit les informations quantitatives. Les répondants sont aussi bien en B2B (55%) qu’en B2C (45%), de fonctions variées, avec une attention particulière sur les marketeurs dont il est légitime de penser a priori qu’ils sont plus sensibilisés à la e-réputation. Des a priori analysés à la loupe au travers de tris croisés sur les données.
Le regard des experts (dont votre serviteur) permet d’apporter de la nuance sur certains chiffres qui peuvent surprendre. Par exemple la qualité de la e-réputation, estimée par 87% des répondants comme « plutôt bonne » ou « très bonne », est en réalité surestimée, selon l’observation terrain des experts.
Au-delà du rapport de 55 pages, les auteurs donnent accès aux données à télécharger sur goodbuzz.fr ou badbuzz.fr. Une démarche originale qui mérite d’être soulignée, et qui permet d’approfondir le sujet.
Vers un modèle de maturité de la e-réputation
Pour l’entreprise soucieuse de son e-réputation, le rapport regorge de questions qu’il est intéressant de se poser. A défaut d’évaluer la maturité de l’entreprise dans la gestion de son e-réputation, il est aussi possible de s’appuyer sur un sous-ensemble des indicateurs du modèle DIMM décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 (https://bit.ly/transfo20). Cette sélection d’indicateurs de maturité digitale permet justement d’y voir clair sur la e-réputation de l’entreprise, en prenant en compte tous les leviers à la main des dirigeants :
Stratégie
SV2 Organisation de l’e-réputation et prévention (page 104)
SV3 Veille sur les comportements et les usages (page 105)
SE1 Part des investissements réalisés dans le numérique (page 106)
SE2 Chiffre d’affaires réalisé sur les canaux numériques (page 107)
SE5 Part de marché des canaux numériques (page 108)
Organisation
ORG6 Charte d’usage du numérique (page 130)
Personnel
PI5 Degré de contribution sur une période donnée par collaborateur en interne (page 170)
Offre
OFM6 Notoriété numérique de l’organisation auprès du client (page 219)
OFM7 Audience de l’organisation sur les médias sociaux (page 220)
Technologie et Innovation
TIP6 Niveau de vigilance par rapport à une crise numérique (page 265)
Environnement
ER1 Niveau de maturité du droit du numérique (page 284)
Pendant le confinement lié à l’épidémie de coronavirus Covid-19, je me suis discipliné pour lire un chapitre par jour ou presque de La transformation des entreprises, paru aux éditions Kawa juste avant le confinement. Un livre choral auquel j’ai eu le plaisir d’être associé sur invitation de Xavier Wargnier (merci encore Xavier, quel plaisir et quel honneur !). Un mode de lecture agréable, qui laisse le temps à chaque chapitre de percoler dans ma cervelle. Quelle étrange sensation que de lire des articles sur un monde de technologies et d’usages foisonnant d’innovations, bouillonnant d’idées, tout en m’accordant un rythme de lecture favorisé par le confinement, espacé dans le temps sur plusieurs semaines, invitant à une réflexion contemplative du monde qui se transforme, tandis qu’il fait face à la plus grave crise mondiale depuis 1945. Ce livre tombait au bon moment !
Au fil des pages, on a l’impression d’apercevoir le futur et de l’avoir à portée de mains. Les textes d’une grande qualité, montrent la variété des domaines d’application des innovations digitales, tout en étant accessibles aux non-spécialistes, alternant entre vision presque philosophique et conseils pratiques à mettre en place dès aujourd’hui.
Une variété de propos qui fait prendre conscience des fabuleuses opportunités que nous vivons, qu’elles soient technologiques (IA, blockchain, cryptomonnaies, etc.), sociales (Tech for Good, nouveaux métiers, nouvelles organisations du travail, etc.), fonctionnelles (vente, production, RH, etc.).
Au cours de ma lecture, j’ai apprécié la contribution de chaque auteur et j’ai partagé sur Twitter une citation tirée de leur texte. J’en dresse ci-dessous un recueil qui vous donnera, je l’espère, l’envie de lire l’ouvrage en entier, à présent que le confinement est terminé.
Angélique Gérard (@angelique75008) campe le décors en expliquant comment les technologies se sont invitées dans l’entreprise, pas toujours de manière équilibrée et comment elles poursuivront leurs avancées avec l’IA, les robots et bien d’autres.
"Il est urgent d'innover en France, de remettre en cause chaque organisation, à l'instar d'innovations de rupture provenant d'enseignes de l'association familiale Mulliez tout en protégeant nos données à l'aide d'acteurs souverains." @angelique75008@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/vaglTagfWC
Jean-Michel Billaut (@Billaut) saisit le lecteur en montrant que l’Humanité est en train de vivre sa troisième grande révolution. Un lecteur prévenu, avisé, qui a tout intérêt à s’armer pour tirer profit des innovations nombreuses à sa disposition.
Philippe Cahen (@SignauxFaibles) recense les signaux faibles des révolutions que nous sommes en train de vivre et qui continueront de transformer nos sociétés dans les années 2021, 2022 et au-delà.
@SignauxFaibles "1. Ne pensez pas que QI, pensez aussi QE quotient émotionnel. 2. Lorsque l'on vous annonce un futur, imaginez chaque fois l'inverse. Vous le constaterez, ce n'est pas stupide. 3. Cultivez votre curiosité, ne vous enfermez pas dans votre quotien." #somdig20pic.twitter.com/pjmkWvePGm
Olivier Bas (@olivierbas1) développe sa vision de nouveaux modèles managériaux tirant profit des technologies et usages largement déployés de nos jours.
"Les entreprises leaders de demain, celles qui auront opéré une transformation positive de leur business model, auront également réussi leur révolution culturelle en bousculant leur modèle de management. " @olivierbas1@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/lYbZkCpBpa
Blaise Agresti (@BlaiseAgresti) propose un parallèle entre la transformation profonde de nos sociétés, source d’incertitudes, et les leçons des expéditions en haute montagne.
"Le nez dans le GPS, les "App", les données, les outils digitaux et les indicateurs de performances, les hommes ont perdu leurs aptitudes fondamentales à naviguer sans repères ni cartes, à nourrir leur intuition." @BlaiseAgresti@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/XHVpzkj1nf
Pierre-Joseph Givre (@27bim) montre comment la digitalisation des armées se passe, en pointant les avancées de la 27e brigade l’infanterie de montagne.
"La digitalisation est indissociable de l'agilité. La rapidité d'acquisition-renouvellement ou de développement, et de diffusion, est cruciale, sous peine de diffuser des solutions déjà obsolètes." Général Pierre-Joseph Givre @27bim@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/EIOVSkhX0Z
Valérie Décamp (@valeriedecamp) met en avant la responsabilité sociale des entreprises dans leur communication, en illustrant son propos avec Mediatransports.
Fabienne Arata (@fabiennearata) expose le développement des réseaux sociaux professionnels en particulier via LinkedIn.
"Le numérique est un levier d'inclusion puissant permettant de faire émerger les talents qui reflètent les diversités de parcours, d'origines sociales, de genre et de provenance géographique des potentiels candidats." @fabiennearata@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/wAacBdYWhT
Xavier Comtesse (@xaviercomtesse) explique comment l’IA et les objets connectés appliqués à la santé préfigurent l’émergence d’un nouveau courant de la médecine : le « Deep Health ».
"Une nouvelle branche dans le domaine de la santé va s'ouvrir : on pourrait la qualifier de "Deep Health" par analogie à "Deep Learning". C'est tout simplement la médecine prédictive issue des algorithmes auto-apprenants." @xaviercomtesse@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/V8fIehUayu
Henri Pidault (@HenriPidault) montre comment la SNCF se transforme en profondeur avec le digital, en portant une attention particulière aux collaborateurs ces dernières années.
Nicolas Hazard (@nicolashazard) met en perspective les avancées technologiques au service du bien commun dans la « Tech for Good ».
"Les nouvelles technologies sont ainsi une extraordinaire opportunité pour changer positivement le monde et le rendre plus solidaire, mais à condition d'être au service de tous, d'oeuvres pour le bien commun. " @nicolashazard@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/eIt42awBEO
Eneric Lopez (@NricL) passe en revue la contribution des solutions d’IA de Microsoft aux grands enjeux de notre temps (handicap, agriculture, qualité de l’eau, biodiversité, catastrophes naturelles, culture, etc.) dans le cadre du programme « AI for Good ».
Xavier Perret (@xavperret) présente les trois grands enjeux auxquels les acteurs de l’écosystème cloud ont à faire face.
"Trois enjeux de taille que l'ensemble de l'écosystème cloud doit aborder de concert : 1. Développement des compétences. 2. Hybridation des compétences. 3. Intelligence numérique positive." @xavperret@sommetsdigital#somdi20pic.twitter.com/bQzcHdkgdP
Le cabinet Ogletree Deakins (@OgletreeDeakins) conseille sur le bon usage des données des candidats et salariés dans les processus RH dans le respect du RGPD.
"Les cabinets d'avocats "nouvelle génération" appliquent déjà les valeurs propres au digital que sont l'accessibilité à l'information, l'immédiateté, la transparence et la simplicité, pour plus d'efficacité opérationnelle" @OgletreeDeakins@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/ofWjkVBX3I
Yan Claeyssen (@Yclaeyssen) milite pour une meilleure compréhension réciproque des responsables des technologies et du marketing, au service d’une personnalisation de masse.
Camille Jourdain (@camillejourdain) révèle les tendances du marché de l’influence marketing, ou comment les relations entre les marques et les influenceurs se professionnalisent en 2020.
Laurent Buanec (@laurentbuanec) remet en perspective le marketing d’influence et la popularité, dans un marché de 8,5 milliards de dollars qui se professionnalise.
Bruno Fridlansky (@brunofridl) insiste pour que les dirigeants prennent la parole, notamment sur LinkedIn.
"En 2020, les dirigeants devront accélérer la mise en place de cette démarche de leadership digital et d'influence professionnelle sur les médias sociaux, plus particulièrementsur LinkedIn." @brunofridl@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/dx6a7zl79A
Philipp Schmidt (@philthebill77) défend le rôle de la presse devenue éditeur augmenté et expérientiel dans un monde digitalisé, face aux GAFA gavés de données personnelles.
Frank Rosenthal (@FrankRosenthal) se fait l’apôtre d’une expérience client réinventée avec le digital, et surtout prône pour en faire une priorité, en particulier dans le retail.
Pascal Fanton (@IamPascal) démontre comment l’humain reprend tout sa place avec l’adoption massive du digital.
"La somme d'intelligence humaine mise en œuvre dans la plupart des métiers ne cesse de croître avec le digital, parce qu'il nous permet de rendre de nouveaux services ou d'augmenter le niveau des services existants." @IamPascal@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/KbzeHuPtzI
Philippe Dewost (@pdewost) attire l’attention du lecteur sur la privation de libertés, en particulier digitales, au profit d’une plus grande vélocité et sécurité, comme ça a été le cas dans les transports.
"Il en va de notre acceptation silencieuse et parfois irréfléchie de la généralisation de la surveillance à tous les pans de notre vie, et à l'automatisation de cette surveillance, au nom de notre sécurité et du principe de précaution." @pdewost@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/QccCaEHDiJ
David Abiker (@DavidAbiker) signe un épilogue imbibé, conclusion déjantée d’un livre sérieux, reflet d’une manifestation annuelle (Les Sommets du Digital) de gens qui savent garder leur joie de vivre, tout en apportant leur expertise au digital.
"Si les hommes changeaient un jour d'activité et qu'ils troquaient la guerre, le fanatisme et la méchanceté contre l'organisation des Sommets du Digital partout où il y a des montagnes, eh ben les gens seraient plus heureux…" @DavidAbiker@sommetsdigital#somdig20pic.twitter.com/CQ9SmRFE1D
Le texte ci-dessous est ma contribution à l’ouvrage collectif La transformation des entreprises, édition 2020, éditions Kawa, sorti suite aux Sommets du Digital 2020, reproduit avec l’aimable autorisation de l’éditeur. Nous sommes 34 contributeurs de tous horizons, donnant au livre une grande richesse.
Adopter le digital, c’est changer en profondeur l’entreprise. Pas seulement en offrant aux clients des canaux de relation (boutique en ligne, espace client, app, etc.), ni en équipant les collaborateurs de smartphones dernier cri. Trois changements doivent être anticipés avant de se lancer dans la digitalisation de l’entreprise :
Les changements culturels qui vont privilégier le bien-être dans une période d’évolution des repères
Les changements d’organisation qui feront disparaître les pyramides en aplatissant les hiérarchies
Les changements de rythme qui donneront la part belle à l’instantanéité et au moment présent
Une entreprise digitalisée décloisonne, donne accès, s’ouvre, tout en protégeant bien-sûr ses actifs stratégiques. En interne le digital s’accompagne d’une transparence nouvelle. Les documents et les données circulent et sont accessibles immédiatement à chacun. Pouvoir voir à tout moment ce que font les collègues, c’est accepter de montrer à tout moment ce qu’on fait. Le brouillon permanent devient la norme. Le regard du collègue se veut bienveillant sur le travail en cours. Car la perfection n’existe pas et le digital offre un moyen inédit de modifier rapidement.
Cette transparence n’est possible que si la confiance règne. Confiance dans les capacités du collaborateur, confiance dans la ligne managériale, confiance dans les collègues d’autres services, au profit d’une plus grande fluidité dans les échanges interpersonnels au service des intérêts de l’entreprise. Plus de confiance, c’est moins d’énergie consacrée à la méfiance, à la défiance, et donc plus d’énergie consacrée à la création, au service des objectifs de l’entreprise.
Transparence et confiance se comprennent à tous les niveaux de responsabilité dans l’entreprise digitalisée, quelle que soit l’ancienneté, quelle que soit la position hiérarchique historique. Chaque individu, du directeur général au stagiaire, a sa part à faire pour changer ses comportements, adopter de nouveaux usages, faire évoluer son agenda, écouter, contribuer, partager.
Ces changements culturels induisent la valorisation des initiatives, une culture du droit à l’erreur totalement en rupture avec l’éducation en particulier en France. Car l’initiative favorise l’expérimentation, l’audace, jusqu’à trouver les bonnes solutions.
Les traditionnelles pyramides hiérarchiques, efficaces pour créer de grandes structures composées d’individus formatés, manquent cruellement d’agilité. Le monde digital change trop vite pour que ce type de structures organisationnelles profondes puisse s’adapter au bon rythme. Ainsi les hiérarchies plates sont favorisées. La distance entre les leaders et les exécutants se raccourcit. Dans un monde où chacun est à 3,5 degrés de séparation[1] de n’importe qui, les pyramides hiérarchiques profondes n’ont plus de sens.
Le digital s’accompagne aussi d’une plus grande transversalité entre les équipes, les départements, les BU, les pays. Les flux d’activité traversent plus naturellement les structures qui se décloisonnent.
L’interaction au travers de plateformes de collaboration favorise enfin la création de structures à géométrie variable, temporaires. Le mode projet devient la norme, avec son horizon de temps raccourci, donnant l’agilité nécessaire pour réagir vite aux changements, qu’ils soient de type 1 ou de type 2 selon l’approche systémique développée par l’École de Palo Alto.
L’adoption en profondeur du digital s’accompagne d’un nouveau rapport au temps. Les entreprises sont déjà habituées de longue date à l’instantanéité du courrier électronique, qui reste une métaphore dématérialisée du courrier papier. La co-création simultanée sur des plateformes collaboratives modernes, ou au travers de réseaux sociaux, accélère considérablement le rythme de propagation des informations. Essayez d’écrire une feuille Google Spreadsheet en même temps qu’une personne avec laquelle vous collaborez et qui se trouve dans un autre endroit que vous, et vous verrez comme cela change votre rapport au temps.
Ce nouveau rapport au temps est vrai en interne au sein de l’entreprise, comme vis-à-vis de ses parties-prenantes extérieures, les candidats, les clients ou encore les partenaires. Tous demandent un accès rapide aux informations qui les concernent. La norme est devenue l’instantanéité dans un monde où les consommateurs que nous sommes tous ont pris l’habitude de tout avoir au moment où nous en avons besoin.
Avec l’émergence du digital, les concurrents ne sont plus uniquement des alter égos. Un opérateur télécom se lance sur le marché de la banque, une plateforme digitale lance une crypto-monnaie ou encore une nouvelle manière de se déplacer en voiture en s’affranchissant des taxis, les exemples foisonnent.
Se donner le temps du changement, tout en veillant aux évolutions extérieures, est devenu un impératif, tant la menace de disruption est devenue forte. Pour cela, les étapes de changements doivent être clairement définies et séquencées dans le temps, en se donnant la liberté d’accélérer si la menace se précise.
La vente continue pendant les travaux. Les équipes en cours de transformation doivent en effet continuer d’assumer les activités quotidiennes. Le risque de surcharge est fort et il convient de l’anticiper pour laisser aux opérationnels le temps d’assimiler les nouveaux comportements et usages attendus de leur part.
Pour aller vite il peut être séduisant de concentrer le changement sur quelques collaborateurs. Le risque est alors d’en faire une sorte d’élite interne, porteuse d’avenir. Pour les autres, le sentiment de rester à l’écart avec un risque fort pour l’employabilité future, entraine des frustrations qui peuvent impacter les activités historiques. Un juste équilibre doit être trouvé.
Conduire un diagnostic de maturité digitale à 360 degrés, c’est se donner l’opportunité d’y voir clair sur les forces et faiblesses de l’entreprise. Une analyse qui doit être objective, indépendante des fournisseurs, couvrant tous les leviers de digitalisation afin de favoriser le dialogue entre les responsables opérationnels qui seront chargés de conduire le changement.
Six leviers sont à apprécier de manière homogène et cohérente, tels que couverts par le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model)[2] :
Stratégie : comment l’entreprise définit-elle sa stratégie digitale ? Comment veille-t-elle à son marché ? Quelle est son excellence économique avec le digital ?
Organisation : quelle est la gouvernance en place ? Les structures managériales sont-elles suffisamment agiles ? Comment l’entreprise investit dans ses structures numériques ?
Personnel : le niveau de formation au digital des collaborateurs est-il adapté ? L’intelligence collective est-elle favorisée ? Comment l’entreprise développe-t-elle l’expertise de ses collaborateurs avec le digital ?
Offre : quelles sont les capacités d’innovation et de conception utilisant le digital ? Comment les activités commerciales et marketing exploitent-elles les canaux digitaux ? Quelle est l’expérience client omnicanale ?
Technologie et Innovation : l’architecture informatique est-elle adaptée ? Est-elle orientée client ? Respecte-t-elle les standards du Web ? Favorise-t-elle la productivité des collaborateurs ?
Environnement : l’entreprise appréhende-t-elle les capacités du digital pour son développement économique ? Maîtrise-t-elle les contraintes réglementaires ? Fait-elle preuve de lobbying face aux normes et règlements du digital visant à favoriser ses intérêts ?
Les six leviers du modèle DIMM regroupent 113 indicateurs
Une fois le diagnostic posé, le niveau de maturité connu sur les six leviers de la transformation digitale, il convient de choisir les niveaux supérieurs à atteindre. Le choix peut s’opérer selon l’urgence à combler une lacune qui peut être déjà un handicap dans les affaires courantes. Il peut aussi être décidé d’investir sur ce qui deviendra un avantage compétitif.
Quels que soient les axes de progrès retenus, leur communication aux collaborateurs est nécessaire. Que chacun sache pourquoi l’entreprise souhaite progresser sur tel ou tel indicateur, et quel niveau elle souhaite atteindre.
Prenons l’exemple du niveau de maîtrise du numérique par les principaux cadres dirigeants, indicateur PF2 du modèle DIMM. Le diagnostic peut révéler un niveau actuel de 1, à savoir que le collège des principaux dirigeants obtient une moyenne de 12/20. L’acculturation au digital des dirigeants étant un facteur clé de succès de la transformation digitale, il peut être décidé de viser le niveau 3 dans un premier temps, avec une moyenne globale de 15/20, 75% des dirigeants ayant plus de 12/20. Un programme de formation adapté sera donc décidé en conséquence, et les progrès mesurés.
Comme tout programme de changement, la transformation digitale nécessite d’allouer des moyens financiers et humains nécessaires. Nous ne sommes plus à l’époque où le geek du service pouvait dans son coin développer un site Web. Dans les grands groupes, les investissements financiers sont suffisamment significatifs pour qu’ils soient suivis au plus haut niveau.
Au-delà du financier, allouer une part du temps de travail de collaborateurs à la transformation digitale est également nécessaire. Cette part doit être au minimum hebdomadaire, par exemple une demi-journée par semaine, sacralisée, et qui ne doit pas souffrir des arbitrages des affaires courantes. Ce qui suppose un message fort de la part du top management, et un contrôle du respect de ce cadre de travail dédié à la transformation digitale.
Le digital a besoin de s’incarner dans le monde physique pour le rendre tangible à ceux qui n’y sont pas habitués. Cela repose d’abord sur une personne reconnue par les collaborateurs, à qui l’entreprise donne mandat pour mener la transformation digitale, avec des budgets dédiés, et avec l’appui et le soutien des responsables opérationnels. Qu’il s’agisse d’un CDO, d’un DSI à la mission étendue à la transformation digitale, ou d’un autre sponsor, les collaborateurs doivent savoir vers qui se tourner.
Ce pilote de la transformation digitale s’appuie sur une équipe, avec un noyau sous sa responsabilité directe, et des antennes dans les entités opérationnelles existantes. Cette équipe agit à la fois comme catalyseur de la transformation en formalisant les étapes, mais aussi en collectant auprès du terrain les actions mises en œuvre et leurs effets. Les allers-retours ascendants et descendants rythment ainsi la transformation, tout en permettant un ajustement rapide au fil de l’eau, pour une plus grande agilité et des résultats visibles à court terme, et en favorisant la percolation au cœur des équipes opérationnelles impactées par le changement.
Enfin, le digital étant immatériel par nature, il sera utile de sanctuariser un lieu dans l’entreprise, ouvert aux visites des collaborateurs, pour y démontrer les avancées réalisées, et les innovations venant de l’extérieur qui intéressent l’entreprise. On pourra pour cela s’inspirer des Digital Factory, Digital Academy ou encore des Fab Labs. Ce lieu pourra aussi concentrer les actions de communication, de co-innovation, de démonstration d’usage d’APIs, pour nourrir les rencontres avec l’écosystème digital de l’entreprise.
Les outils logiciels, imprimantes 3D, objets connectés et autres supports à la transformation digitale doivent être faciles d’usage et rapidement déployés, avec un accompagnement constant à la prise en main. L’expérience utilisateur doit être la plus enthousiasmante possible, par la mise en œuvre des bonnes pratiques d’UI/UX.
La sécurité doit être assurée, afin que les données collectées soient protégées et que les informations confidentielles ne soient accessibles qu’à ceux qui en ont besoin. Les expérimentations avec des outils loués intégreront une clause de réversibilité assurant l’entreprise de pouvoir récupérer ses données.
Les technologies cloud seront favorisées, du fait de leur déploiement rapide et de leur capacité à monter en charge au fur et à mesure de l’extension de l’usage, que ce soit Web ou mobile et aussi de fait de la sécurité offerte par ces solutions. Un recours aux APIs sera privilégié favorisant une architecture agile.
Lancer une transformation digitale en ayant défini les étapes de progrès, responsabilisé les pionniers et déployé les outils, sans prévoir la formation des collaborateurs, serait une hérésie. La formation est clé dans la prise en main des outils. Même si les collaborateurs sont habitués dans leurs usages du digital en tant que consommateur, à se débrouiller par eux-mêmes, il faut prévoir en entreprise un budget pour les aider avec les outils professionnels mis à leur disposition. La lutte contre l’angoisse de la page blanche, la lutte contre la peur de publier ses travaux, la lutte contre l’angoisse de voir son image en vidéo, sont quelques exemples d’actions de formation à mener pour favoriser le bien-être avec les nouveautés mises en place.
Enfin, pour une transformation digitale pérenne, c’est-à-dire dans une logique d’adaptation continue, tout doit être fait pour lever les barrières à la créativité, libérer les énergies des collaborateurs, au service de la vision cible de l’entreprise digitalisée. Ce qui passera par une valorisation des actions menées par les pionniers dans les évaluations, et par des primes récompensant la prise de risque personnelle et l’audace à embrasser le changement.
J’ai eu le plaisir d’organiser le 3 mars 2020 avec Eric Fesson (@FessonEric), fondateur du cabinet Exécution Consulting et Carla Brun Perrizolo (@bp___carla), une matinée dédiée à la maturité digitale des laboratoires pharmaceutiques. Après un état des lieux de la maturité digitale du secteur dressé par Violeta Tsvetkova (@etti_violeta), j’ai présenté le modèle de maturité digitale décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon (@fayon), puis Céline Chevrier (@celine_chevrier) et Nicolas Henry (@niconickhenry) ont fait un retour d’expérience de leur utilisation du modèle pour évaluer la maturité digitale de Janssen France (@JanssenFRA). En conclusion de la matinée, deux heureux participants ont eu la joie de gagner chacun un exemplaire du livre.
Le secteur pharma, en retard dans sa transformation digitale
Reprenant les principaux chiffres du baromètre Croissance & Digital 2019 de l’ACSEL[1], Violeta a mis en avant un paradoxe : tandis que pour 45% des entreprises interrogées la stratégie digitale est en devenir, la complexité de mise en œuvre reste un frein majeur pour 39% des répondants. Ainsi une stratégie digitale qui ne percole pas dans l’organisation conduit à un défaut de cap à suivre pour coordonner les différentes initiatives en marketing, vente, RH, supply chain, etc.
Pour les industries de santé en particulier, les chiffres de l’étude réalisée en 2019 par Simmons & Simmons[2] révèlent un vrai retard, sachant que seulement 4% des projets de collaboration ou d’investissement en santé numérique sont mis en œuvre. Pire, seulement un tiers de ces projets atteignent leurs objectifs.
Par ailleurs, les GAFA sont très actifs dans le domaine de la santé, comme je l’ai déjà évoqué récemment[3].
Face à ce retard, à la menace des géants du numérique et de start-up, les laboratoires pharmaceutiques se posent la question de leur maturité digitale. Mais comment la mesurer ?
Un outil opérationnel pour mesurer la maturité digitale d’un labo
Un auditoire attentif d’une quinzaine de labos, au pied de la Tour Eiffel
Le modèle de maturité digitale DIMM (Digital Internet Maturity Model) que j’ai construit avec David Fayon, est le résultat de 25 ans (x2) d’expérience de la transformation digitale. Il repose sur des principes simples qui ont fait le succès de modèles tel que CMMI : une structure lisible, des indicateurs exhaustifs, une mesure cohérente de niveaux de maturité quel que soit le domaine couvert.
Ainsi DIMM permet d’appréhender à 360 degrés la maturité digitale d’un laboratoire pharmaceutique[4]. Six leviers sont à la main des dirigeants pour digitaliser le laboratoire :
Les six leviers de digitalisation d’un labo
Pour chaque levier, des indicateurs de maturité permettent au laboratoire de faire le point rapidement, sans rien oublier. C’est précisément l’exercice auquel les équipes Janssen France se sont prêtées. Les indicateurs forts confortent le labo sur les actions passées. Les indicateurs apparaissant comme faibles donnent des pistes de feuille de route en vue de gagner en maturité digitale. Pour chaque levier un indicateur peut apparaître aussi comme une opportunité de développement compte-tenu de la culture du labo, de son histoire, de sa stratégie, de ses perspectives d’avenir. Enfin une appréciation de la maturité digitale de chaque levier permet de formaliser le ressenti sur une échelle compréhensible par toutes les parties prenantes, quelles que soit leurs fonctions dans le labo, favorisant ainsi les échanges entre les équipes.
Janssen France champion de l’implication du personnel sur le digital
Fin 2016, Emmanuelle Quilès (@Emma__QUILES), Présidente de Janssen France, a lancé une initiative reposant sur le bénévolat des collaborateurs et visant à améliorer l’excellence opérationnelle du laboratoire. De cette initiative a émergé un chantier : le digital. Un sujet d’autant plus important que certains chiffres invitaient à l’action :
Les professionnels de santé dédient seulement 27% de leur temps aux patients
80% des professionnels de santé souhaitent mieux équilibrer pro et perso, tout en étant de plus en plus réfractaires à la visite médicale
55% des professionnels de santé consultent les informations médicales grâce aux outils digitaux, accédant ainsi aux 7000 nouvelles publications scientifiques par mois publiées sur les plateformes telles que PubMed.
Dans ce contexte, Janssen France s’est donné pour mission de redonner du temps « patient » aux professionnels de santé et de maximiser le potentiel des collaborateurs grâce aux technologies numériques. Le programme de transformation avait son objectif. Il s’est déroulé sur trois grandes étapes :
2017 : acculturation au digital de l’équipe dirigeante
2018 : définition d’une stratégie digitale et d’une feuille de route
2019 : mise en œuvre de la feuille de route
Trois ans après le début de cette transformation, il était temps de faire un point d’étape en mesurant de manière efficiente la maturité digitale de Janssen France à 360 degrés. C’est dans ce cadre qu’un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM a été conduit.
Céline Chevrier et Nicolas Henry restituent le diagnostic de maturité digitale DIMM
Sans révéler ici le détail du diagnostic présenté au cours de la matinée, un levier s’est clairement dégagé comme le plus mâture : le levier Personnel. Janssen France récolte ici les fruits de plusieurs années de travail, d’acculturation au digital de l’ensemble des collaborateurs, à commencer par le management.
Le diagnostic a ainsi pu confirmer certains points forts sur lesquels Janssen France va pouvoir s’appuyer dans les mois et année à venir. Des points d’amélioration sont aussi apparus, du fait du benchmark avec les meilleures pratiques d’autres secteurs, qui pourront faire l’objet de d’un plan d’action spécifique.
Céline Chevrier et Nicolas Henry ont pu échanger en toute bienveillance avec la salle, sur les bénéfices du diagnostic pour Janssen France et ainsi partager quelques pistes à mettre en place par la quinzaine de laboratoires pharmaceutiques représentés.
Conclusion de la matinée
En guise de conclusion de la matinée, deux participants (My Nguyen et Romain Fillaudeau) se sont vu offrir le livre :
Ils auront l’occasion de découvrir le modèle DIMM, et pourquoi pas de le mettre en pratique pour évaluer la maturité digitale des labos pour lesquels ils travaillent.
[4] Evidemment il fonctionne aussi avec d’autres secteurs industriels. Voir page 66 du livre Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions, éditions Pearson (https://bit.ly/transfo20)
Les laboratoires pharmaceutiques ont jusqu’ici été épargnés par les vagues de disruptions rendues possibles par le digital, qui ont frappé les autres secteurs industriels tels que celui de la musique, du tourisme, des taxis, ou encore de l’hôtellerie. Protégés par un cadre réglementaire strict, tous les signes tendent pourtant à penser que les industries de santé de manière générale vont à leur tour subir une vague de disruptions.
Un marché de la santé en pleine ébullition digitale
En France, le plan Ma Santé 2022 vise à mieux organiser l’offre de santé dans le pays en s’appuyant largement sur les technologies numériques. Ce plan impactera nécessairement les laboratoires pharmaceutiques, au même titre que l’ensemble des professionnels de santé, dans le cadre d’un écosystème du numérique en santé organisé par les pouvoirs publics[1]. Par ailleurs, les start-up de la Health Tech foisonnent avec plus de 1700 entreprises, soutenues notamment par BPI France qui avait déjà dédié 284 millions d’euros à la santé en 2018 selon le panorama France Biotech 2019[2]. Enfin au travers du programme French Tech 120[3] dont les premiers lauréats ont été dévoilés le 20 janvier 2020, la France soutient pas moins de 22 start-up du domaine de la santé[4] à fort potentiel de croissance, qui ne manqueront pas de taquiner les laboratoires pharmaceutiques traditionnels pour leur prendre des parts de marché, devenir des partenaires ou pourquoi pas des cibles à acquérir.
En Europe, la stratégie numérique en matière de données et d’intelligence artificielle, dévoilée le 19 février 2020[5] est clairement axée sur le facteur humain, et porte les valeurs d’éthique et de confiance du vieux continent. Les laboratoires pharmaceutiques, déjà appelés à contribution dans le cadre de la sérialisation du médicament[6], auront leur rôle à jouer dans la collecte et le traitement des données de santé.
Aux Etats-Unis, la FDA (Food and Drug Administration) a profité du CES de Las Vegas en 2020 pour annoncer « mettre le cap sur la régulation des données de santé »[7]. De même qu’en Europe, les laboratoires pharmaceutiques actifs sur le territoire américain auront à intégrer cette nouvelle donne dans leur offre.
Au niveau mondial, les GAFA se lancent sur la santé. On le voit par exemple avec le lancement d’Amazon Care[8], « clinique virtuelle » pour l’instant réservée aux salariés du distributeur de son siège à Seatle. Une clinique qui pourrait bien être un prototype en taille réelle de ce qui pourrait devenir demain un service apporté à tous les clients d’Amazon dans le monde. Google investit aussi, par exemple via Google Ventures dans Verana Health pour 100 millions de dollars[9]. Deux exemples qui montrent l’appétit des géants du numérique toujours avides d’exploiter les données personnelles, et qui deviendront concurrents et partenaires des laboratoires pharmaceutiques, comme ils l’ont été d’autres secteurs industriels par le passé.
Plus généralement, parmi les 12 secteurs identifiés par CBInsights comme étant menacés de disruption par 36 start-up, 7 sont directement liés au secteur de la santé[10]. Ces start-up impacteront nécessairement l’activité des laboratoires pharmaceutiques.
Source : CBInsights, Game Changing Startups 2020
Quelques initiatives digitales lancées par les labos
Dans ce marché de la santé en pleine effervescence, les laboratoires pharmaceutiques préparent leurs armes digitales. C’est le cas par exemple de Janssen, qui parmi plusieurs initiatives digitales, est aussi bien actif en France dans l’intelligence artificielle[11], qu’auprès de start-up au travers des Datathons que le laboratoire organise[12], ou encore au profit de ses collaborateurs au travers de son programme Vox Digitali[13] visant à leur donner les clés digitales utiles dans leur emploi. Au sujet des emplois au sein des industriels de santé justement, ces efforts d’acculturation au digital sont une impérieuse nécessité, comme le montrent les projections d’adoption des technologies dans le secteur d’ici à 2022[14]. L’intérêt pour les biotechnologies y est bien-sûr beaucoup plus fort que dans d’autres secteurs, mais les industriels de santé comptent aussi investir sur d’autres technologies digitales, par l’acquisition de compétences ou la formation des collaborateurs, entrainant un profond changement des métiers que les DRH auront à accompagner, épaulés par les DSI.
Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018
Cependant, le rapport du Word Economic Forum, The Future of Jobs, 2018, met en exergue les barrières à l’adoption de ces technologies par les industries de santé. Dans le contexte dynamique de digitalisation de la santé au niveau mondial, ces barrières représentent un risque important à appréhender, d’autant que 80% des industriels de santé estiment ne pas comprendre les opportunités qu’offrent les technologies digitales.
Barrières à l’adoption des technologies par les industries de santé Word Economic Forum, The Future of Job Report, 2018
Faire face à la disruption digitale en santé
On l’aura compris, les industries de santé sont confrontées à de profondes mutations à venir, sous l’impulsion du secteur privé comme des institutions gouvernementales en France, en Europe, aux Etats-Unis et ailleurs dans le monde. Se préparer à affronter ces changements, tout en saisissant les opportunités qui se présentent notamment autour de la donnée de santé, passe par une bonne connaissance des forces et faiblesses de l’industriel pour opérer dans un monde digital dont le rythme s’accélère. Cette prise de connaissance ne devant laisser aucun angle mort et apprécier avec sincérité les capacités digitales de l’industriel. Et il ne s’agira pas uniquement d’étudier les sites Web, les applications mobiles, ou quelques POC menés avec des start-up. Il faudra mener un diagnostic objectif et impartial, conduit avec bienveillance et proposant des pistes d’amélioration pour gagner en maturité digitale, en s’appuyant sur un modèle de maturité solide, comme celui décrit dans mon livre co-écrit avec David Fayon, Transformation digitale 2.0 : 6 leviers pour parer aux disruptions[15], éditions Pearson. Un tel diagnostic devenant une référence permettant de mesurer dans le temps les progrès réalisés, tandis que le monde continuera sa course à la digitalisation.
En 2014, nous (David Fayon et Michaël Tartar) avions sorti Transformation Digitale : 5 leviers pour l’entreprise, premier livre du genre en langue française. Le livre a connu un beau succès et nous avons eu de nombreux retours de lecteurs qui ont appliqué tout ou partie du modèle de maturité numérique que nous proposions à l’époque. Cinq ans après, où en est le marché ?
Le digital est désormais partout. L’intelligence artificielle fait la une des journaux. Chaque année des termes numériques font leur entrée parmi la centaine de mots nouveaux au sein du Petit Larousse ou du Robert comme par exemple l’ubérisation ou l’illectronisme. Le régulateur se structure au niveau mondial avec par exemple la mise en place du RGPD en Europe dont les Japonais et les Américains commencent à s’inspirer. Les robots s’invitent dans de plus en plus de secteurs. En France, la déclaration de revenus par Internet est devenue la norme. Et encore tant d’autres évolutions qui s’invitent dans le quotidien des consommateurs et des collaborateurs en entreprise. Ces derniers étant de plus en plus soumis à un flux d’information toujours croissant générant par ailleurs une surcharge de données à traiter. Dans le même temps, les organisations deviennent plus agiles à la mode des start-up avec un travail plus collaboratif, apprenant. Mais pour autant les grosses organisations cassent-elles les silos et trouvent-elles des relais de croissance pour se réinventer ?
Les retours des lecteurs de notre premier livre écrit ensemble, la thèse soutenue par David en 2018 (1), les missions de conseil et déploiements que nous menons auprès de nos clients et les évolutions rapides de ces cinq dernières années avec l’émergence de technologies disruptives, nous ont conduit à remettre à plat le modèle de maturité numérique. Nous avions anticipé cette remise à plat dès sa conception, le numérique étant encore un domaine jeune et évolutif.
Désormais le modèle comprend six leviers pour laisser une place plus évidente à la stratégie de transformation digitale. Nous l’avons aussi simplifié pour en faciliter la mise en œuvre, en créant des regroupements d’indicateurs de maturité. Enfin, tous les indicateurs sont désormais renseignés, alors que nous avions laissé à la communauté le soin de renseigner certains indicateurs moins mûrs en 2014. En témoigne le chapitre 3 qui traite de l’approche sectorielle de la transformation digitale. En effet les exigences ne sont pas les mêmes pour atteindre un même niveau dans le BTP, l’industrie, les télécoms ou l’agriculture par exemple. Enfin chaque indicateur fait l’objet d’un coefficient selon son importance de façon à préciser l’évaluation obtenue par toute organisation.
Les calculs de ces indicateurs peuvent pour certains être déterminés par tout auditeur y compris en dehors de l’organisation (à des fins de benchmark avec d’autres organisations ; c’est le cas pour des données publiques comme la présence sur les médias sociaux, des ratios économiques, etc.) et pour d’autres nécessitent un audit au sein de l’organisation (par exemple formation des collaborateurs au numérique, accès à des performances des systèmes d’information ou à des données internes).
Dans un monde qui va toujours plus vite, dans lequel la disruption menace en permanence, nous avons conçu cette nouvelle version du modèle de maturité numérique (Digital Internet Maturity Model – DIMM) comme un outil de diagnostic. Appliqué périodiquement, il permettra à l’entreprise ou l’organisation qui s’en sert de mieux se connaître et de l’aider dans sa stratégie. En somme éviter de se faire uberiser ou kodakiser, rester pérenne et créatrice de valeur pour ses clients, administrés, abonnés, usagers.
Au-delà du modèle, nous avons aussi sollicité 23 contributeurs (contre 14 pour le précédent livre) dont 9 femmes (vs 3 pour le précédent livre) qui apportent un regard expert sur chacun des leviers du modèle. En complément, la préface de Gilles Babinet, par ailleurs éditeur du baromètre de la transformation digitale eCAC, donne au lecteur les éléments indispensables pour appréhender un domaine mouvant, propre aux grandes mutations de l’humanité.
Michaël Tartar 