Interview publiée sur le blog de David Fayon

Transformation digitale_BibliographieTransformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise est déjà disponible en pré-commande sur Amazon. Comme charité bien ordonnée commence par soi-même, quand j’écris un livre avec David Fayon (@fayon), il m’interviewe sur son blog. Logique ! Attendez-vous à une réciproque sous peu.

C’est donc avec un grand plaisir que je vous invite à lire « 3 questions à… Michaël Tartar ». Une interview pour comprendre les principes et les originalités du modèle de maturité digitale que nous proposons, comprendre pourquoi nous avons choisi d’élaborer un modèle ouvert et enfin comprendre comment il peut être appliqué dans une démarche de transformation digitale. Un modèle qui s’appuie sur une bibliographie de livres (voir la photo des miens) et d’une multitude d’articles, notes et livres blancs lus en ligne. Quand vous aurez terminé votre lecture, revenez me dire un mot ici, ça me fera plaisir !

Transformation digitale dans la distribution de livres : la loi anti-Amazon est-elle utile ?

AmazonLa loi anti-Amazon est applicable aujourd’hui, et déjà Amazon l’applique sans pour autant que l’impact sur son activité de distributeur de livres soit a priori important. Voilà donc une loi pensée pour contrer un distributeur en ligne et favoriser les libraires physiques, qui risque de ne servir à rien. La loi est-elle pour les libraires physiques, la seule manière de contrer la distribution en ligne ?

Amazon est devenu en quelques années un distributeur de livres majeurs en France. Un éditeur me confiait récemment réaliser plus de 30% de ses ventes via Amazon. On n’est pas loin de la dépendance, comme les hôteliers avec booking.com. Si Amazon s’est autant développé, c’est qu’il répond à un besoin et qu’il le fait en offrant une expérience consommateur de grande qualité. Le catalogue compte des millions de références de livres, la livraison est rapide et de qualité, le prix est compétitif.

Geopolitique d'InternetLes libraires physiques ont-ils pour autant perdu la bataille de la distribution du livre ? De mon point de vue, ils ont pourtant un rôle important à jouer en se concentrant sur leur valeur ajoutée, et en s’adaptant au monde digital dans lequel nous vivons (rappel aux plus étourdis, nous sommes en 2014). Permettez-moi de vous compter une anecdote (promis, ce ne sera pas long). Mon ami David Fayon venait de sortir Géopolitique d’Internet. Me rendant à un rendez-vous à La Défense, je fais un détour par la FNAC du CNIT. Je m’adresse à la libraire qui m’indique qu’elle a mis le livre en tête de gondole. Heureux pour David, je dégaine mon smartphone, le pointe vers la tête de gondole pour prendre une photo, prêt à partager ma joie sur les médias sociaux auprès de mes quelques 1300 followers Twitters, 250 amis Facebook, 1 500 connaissances LinkedIn et milliers de visiteurs de mon blog très spécialisé sur l’Internet. La libraire hurle alors : « ah non, je vous arrête ! Les gens commencent comme ça, prennent des photos, n’achètent pas et nous après, c’est comme Virgin ! » (Virgin était en train de déposer le bilan). Je renonce à prendre la photo, et prend le temps de discuter avec la libraire pour comprendre sa frustration de voir défiler chaque jour des clients qui n’achètent pas, de voir son rayon réduit d’année en année. Non contente de m’avoir empêché de partager ma joie spontanée, elle conclue notre échange en me disant : « comme vous connaissez l’auteur, vous pourriez lui demander de venir présenter son livre ici ? ». Un comble ! Croyez-vous vraiment que j’ai envie de faire un quelconque effort pour l’aider à animer son point de vente ?

Cette personne, aussi sympathique soit-elle, est malheureusement restée bloquée dans un monde qui n’est plus le nôtre. Elle doit faire son deuil d’un modèle de distribution qui a détruit des milliers de petites librairies de quartier. Elle doit surtout adopter le digital, en comprendre les codes, se repositionner dans la chaine de valeur de la distribution de livres, redonner du sens à son métier de libraire. Imaginons par exemple que la FNAC équipe ses rayonnages de QR Code géolocalisés. Le consommateur que je suis, tout heureux de partager sa trouvaille, pourrait alors faire un check-in Foursquare renvoyant tous ceux qui me suivent vers ce point de vente. La libraire pourrait même me prendre en photo devant la tête de gondole et ainsi flatter mon égo (le moteur des médias sociaux, comme chacun sait). Elle pourrait ensuite rebondir sur les traces que j’aurais ainsi laissées sur Twitter, Facebook, LinkedIn, Foursquare, Babelio et pourquoi pas sur le site de la FNAC (qu’attend-elle pour créer une communauté de lecteurs ?), en donnant son point de vue de libraire, en partageant sa perception du sujet traité dans le livre, en quoi il mérite l’attention du lecteur. Ce faisant, elle entrerait immanquablement en discussion avec l’auteur qui pourrait être ravi de se prêter au jeu de la conférence dans le point de vente, qu’il s’y rende physiquement ou virtuellement au travers d’une visio conférence, comme j’ai pu le faire en interviewant Thierry Crouzet, auteur de J’ai débranché (@crouzet) via Skype.

 

FNACAinsi la libraire deviendrait l’animatrice de discussions autour du livre, et non plus seulement la personne qui agence le rayonnage et le range après le passage de clients qui n’achètent pas. Cela suppose une réflexion profonde sur son métier, sur ce qu’elle apporte au lecteur, sur le rôle qu’elle peut jouer au travers des médias sociaux pour animer une communauté de lecteurs, créer du trafic en ligne autour d’elle et sur son point de vente. Elle valoriserait ainsi son rôle essentiel dans la distribution de livres en recréant cet espace d’échanges, ce lien social qui unit les lecteurs, innervé par l’émotion de la lecture et le plaisir du partage. Une transformation digitale qui redonne au libraire la place qu’il mérite avant, pendant et après l’achat du livre.

Pour plus d’informations sur la loi anti-Amazon et ses conséquences, j’invite le lecteur à lire :

OnePark libère les parkings inutilisés

OneParkTrouver une place de parking près du Stade de France n’est pas toujours facile, surtout lors de grands événements comme le concert des Rolling Stones le 13 juin dernier. Avec OnePark, j’ai pu me garer dans un parking sécurisé tout près de la gare du Nord, rapidement le jour même et pour moins cher. Comment cela fonctionne ?

Tout d’abord, sur le site Web de OnePark, il faut réserver une place dans un des parkings proposés. Pour un parking à proximité du Stade de France, saisir dans son navigateur Web préféré : http://bit.ly/OnePark-Stade-France.

OnePark Stade de FranceAprès avoir renseigné les informations demandées, il suffit de cliquer sur Réserver. C’est en arrivant devant la porte du parking (situé dans un hôtel) que la magie opère. En me connectant sur le site Web mobile de OnePark avec mon smartphone Android (les utilisateurs d’iPhone peuvent utiliser l’application iOS), j’ai pu ouvrir la porte en appuyant sur un bouton. Ouvrir une porte de parking avec son smartphone, il faut reconnaître que ce n’est pas banal !

Pour ressortir du parking, il m’a suffi de saisir un code envoyé par email sur un boîtier numérique disponible à l’intérieur. Ainsi, le temps de stationnement est précisément décompté et je n’ai été facturé que du montant exact correspondant, soit 6,75€ pour un peu plus de 4 heures, à quoi s’ajoute 10,00€ pour un trajet aller-retour à deux personnes en RER B entre Gare du Nord et La Plaine Saint-Denis – Stade de France, à comparer aux 22,00€ d’une place de parking sous le stade.

Le bénéfice pour l’utilisateur est évident : accès immédiat à une offre de stationnement à bas prix, sécurisé, facile d’accès et d’utilisation. Le seul bémol étant (et ceci est vrai pour tous les services en mobilité) d’avoir suffisamment de batterie dans son smartphone avant d’arriver au parking, ne serait-ce que pour pouvoir retrouver le code de sortie dans sa messagerie.

Le bénéfice pour les propriétaires de parking est également à noter, puisqu’ils peuvent ainsi tirer un revenu d’espaces de stationnement inutilisés. Une manière de valoriser les ressources disponibles et inaccessibles en temps normal. Une belle façon de libérer les parkings inutilisés.

Social Drink-Up #6 : Best Practices pour réussir sa transformation digitale

Social Drink-UpAh, la transformation digitale ! Plus une conférence, plus un journal papier ou en ligne, plus un livre sur les nouvelles technologies, plus une émission de TV business qui n’en parle. Mais comment fait-on au juste pour transformer une entreprise et l’adapter au digital ? Tout le monde en parle, mais quelles sont les bonnes pratiques de ceux qui l’ont vraiment fait ? Adobe et Kontest ont demandé à un consultant et à un directeur de la transformation digitale d’une grande entreprise de partager leurs bonnes pratiques, pour cette sixième édition de Social Drink-Up (24 juin 2014). En introduction, Olivier Saint-Léger (@saintleger) a campé le décor en indiquant notamment que 78% des responsables marketing anticipent un changement de leur métier, du fait du digital. Cependant, malgré cette anticipation, les entreprises sont confrontées à un frein au changement majeur. Et curieusement, elles choisissent le plus souvent de donner le lead de la transformation digitale au directeur de la communication et au DSI. Allez comprendre… David Kujas (@dkujas), d’Accenture, a ensuite partagé sa vision de la transformation digitale. Selon lui, c’est avant tout la direction générale qui impulse la transformation digitale. Et je ne peux qu’abonder dans son sens, ce qui pose la question de l’acculturation des dirigeants au digital et de leur compréhension de la profondeur des changements qu’il impose. David Kujas souligne la mise en valeur de deux éléments : les plateformes (comprenez, sans lesquelles le digital n’existe pas) et l’organisation (comprenez, sans laquelle le digital ne fonctionne pas). De mon point de vue (et j’aurai l’occasion d’y revenir bientôt), d’autres éléments sont également à prendre en compte, tels que l’innovation, l’offre (conçue pour et distribuée sur le digital), les ressources humaines ou encore la capacité de l’entreprise à percevoir les changements extérieurs. Pourquoi lancer l’entreprise dans une transformation digitale ? Pour répondre à l’enjeu de faire cohabiter ensemble différents canaux. Car le client ne comprend pas qu’il soit traité différemment selon qu’il s’adresse à l’entreprise dans un point de vente, au téléphone, sur sa tablette ou sur un smartphone. Quels bénéfices l’entreprise peut-elle attendre d’une transformation digitale ? L’expérience consommateur est clairement un des axes de la transformation digitale. Une étude de Watermark Consulting réalisée de 2007 à 2012 montre que les entreprises US cotées qui ont investi sur l’expérience consommateur ont surperformé. Le bénéfice est donc à la fois pour l’entreprise mais aussi pour les actionnaires. Quelles questions se posent les entreprises qui se lancent dans une transformation digitale ? Chez Sanofi, dans une réflexion portée par l’IT, on comprend que les métiers distribueront moins de produits sur prescription et plus de produits OTC (en libre-service dans les pharmacies). Et la DSI de se demander comment elle peut se transformer pour devenir un business partner ? Chez Harmonie Mutuelle, le digital pose la question du rôle du personnel en agence (l’annonce récente des partenariats d’Axa avec Facebook et LinkedIn peut donner quelques indices). Quant aux très grandes entreprises présentes à l’international, la question posée est celle de la place du local et du central ? Quels sont les freins à la transformation digitale ? Deux principaux freins : https://twitter.com/michaeltartar/status/481495605207117824 https://twitter.com/michaeltartar/status/481495793766252544 Sur un plan plus opérationnel, le retour d’expérience de la transformation digitale menée à La Poste par Fabien Monsallier (directeur Innovation Prospective et Transformation Digitale), montre à quel point les grandes structures ne bougent que lorsqu’elles n’ont plus le choix. Pour mobiliser les énergies en interne, Fabien Monsallier explique aux postiers que la satisfaction client à La Poste est passée en 10 ans de 90% à 82%. Une chute vertigineuse qui n’a pas suffi pour mobiliser les équipes. Aujourd’hui, l’accroche des réunions internes de mobilisation est plus brutale : « si on ne bouge pas maintenant, dans 10 ans on est morts ». Ça a le mérite d’être clair. Au cours des présentations et des échanges avec la salle, quelques bonnes pratiques (il s’agit plutôt de conseils) de transformation digitale ont été énoncées :

  • Commencer petit (et démontrer), mais voir grand
  • Faire confiance dans les collaborateurs
  • Faire travailler des silos qui parlent peu (voire par lettres recommandées)
  • Associer des collaborateurs orientés solution et pas problème
  • Former les dirigeants au digital
  • Regarder à l’extérieur de l’entreprise ce qui se passe
  • Rendre le marketing plus technophile
  • Rendre l’IT plus agile et réactive aux demandes du marketing
  • Faire de l’IT un partenaire business
  • Faire du directeur marketing un Chief Experience Officer
  • Penser cross-canal, pas multi-canal
  • Orienter l’entreprise vers ses clients (vraiment)

Enfin lors du débat de conclusion, j’ai pu poser une question qui me taraude : qu’est-ce qui caractérise une entreprise mature sur le plan digital et quels sont les indicateurs clés de la transformation digitale ? La réponse apportée par les intervenants :

  • Changement de business model, y compris en termes de rémunération, comme Accenture rémunéré sur l’usage du service Fiat Uconnect que le cabinet a contribuer à monter
  • Facturation à l’usage, plutôt qu’à la vente
  • Passage d’une logique de produit à une logique de service
  • Réinternalisation des compétences, en particulier de développement (désintermédier le contact développeur)

Et les indicateurs clés me direz-vous ? Voilà une bonne idée de thème pour un prochain Social Drink-Up ! D’ici là, retrouverez quelques bon tweets publiés en séance sur Storify.

[Ajout du 22/07/2014] Pour compléter, lire :

The Science of Social 1&2, note de lecture

Comment développer son entreprise sur les médias sociaux avec succès ? En comprenant la mécanique sur laquelle ils reposent. Dans The Science of Social 1&2, Michael Wu (Chief Scientist de Lithium, @mich8elwu) décortique comment les médias sociaux fonctionnent, en s’appuyant sur une analyse scientifique des ressorts psychologiques et sociaux, corroborée par les données collectées au travers des plateformes sociales. Lecture chaudement recommandée pour tirer vraiment profit des médias sociaux.

The Science of Social 1&2

The Science of Social

En appliquant les principes décrits dans le livre, giffgaff traite 100% des demandes clients avec sa communauté en 93 secondes en moyenne. Vous vous rendez compte ? Un service client totalement sous-traité à une communauté, avec un niveau de performance exceptionnel. De quoi faire pâlir d’envie tous les Directeurs de la Relation Client. Michael Wu explique ainsi tout l’intérêt d’investir dans les médias sociaux, et de cultiver la relation avec les superfans de la marque. Des superfans qu’il définit comme des gens qui adorent la marque, à la limite de la dévotion, y consacrent un nombre d’heures excessif et produisent des contenus d’aussi bonne voire de meilleur qualité que ce que produisent les agences digitales. Comment identifier ces si précieux superfans ? Comment les valoriser ?

Identifier les superfans revient à identifier les personnes ayant une influence. Influence que l’auteur caractérise selon six facteurs : crédibilité sur le domaine, bande passante élevée, pertinence du contenu, pertinence temporelle, alignement des canaux, confiance de la cible.

Deux dispositifs bien différents peuvent être utilisés pour identifier puis valoriser les superfans : un réseau social (qui maintient des relations existantes) et une communauté (qui crée des relations).

L’auteur décrit comment mobiliser l’attention des superfans : par le jeu. Plus précisément, en appliquant au bénéfice de l’entreprise, les mécanismes moteurs du jeu. Cependant, pour qu’un jeu avec les consommateurs soit utile pour l’entreprise, il doit répondre à des questions fondamentales. Comment les gens sont-ils motivés ? Qu’est-ce qui pousse les gens à agir ? Comment prédire ou affecter de manière fiable les décisions des gens dans l’intérêt de la marque ? Pour répondre à ces questions, il convient de s’adresser aux 4 types de personnalités de joueurs, selon un modèle proposé par Bartle : réalisateurs, exploreurs, socialisateurs, tueurs.

The Science of Social 2

Dans le deuxième tome, Michael Wu pousse la réflexion encore plus loin en illustrant les concepts sous-jacents aux réseaux sociaux et aux communautés, sur des cas réels (BarclayCards, Skype, Spotify, BSkyB, etc), en indiquant les métriques à suivre et en fournissant au lecteur des fiches simples pour vérifier la compréhension des concepts exposés.

Cependant, face à la profusion des données qui pullulent sur les médias sociaux, des questions sont légitimes. Comment adapter l’entreprise à la croissance exponentielle des conversations ? Comment identifier le bon grain de l’ivraie dans le flot continue des conversations ? Comment identifier les attentes des consommateurs ? Comment concevoir un programme relationnel qui exploite les qualités des réseaux sociaux et des communautés ? Comment utiliser les médias sociaux au service d’une croissance durable de l’entreprise ? Pour répondre à toutes ces questions, Michael Wu fait appel au modèle en 4 engrenages de Geoffrey Moore : 2 engrenages des modèles traditionnels (acquisition et monétisation), complétées de 2 nouveaux engrenages (engagement et enrôlement).

The Science of Social - The-4-Gear-Model

Pour l’engrenage de l’acquisition, les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+) sont devenus incontournables. Pour que la viralité fonctionne, un contenu de qualité ne suffit pas. Il faut aussi porter une attention particulière aux liens faibles entre les membres d’un réseau social. En effet, ces liens sont le support de propagation des messages entre réseaux. Propagation d’autant plus rapide qu’avec les réseaux sociaux, le monde rétrécit. Ainsi, selon la théorie de Stanley Milgram, 6 degrés séparent deux individus quelconques, alors que sur Twitter, seuls 3,43 degrés séparent deux twittos. Le monde est vraiment très petit…

L’engrenage de l’engagement vise à transformer les connexions avec les consommateurs (fans, followers), en interactions de bien plus grande valeur pour l’entreprise. L’auteur démontre comment Facebook s’avère un formidable support des liens forts entre individus, au détriment de liens faibles, ceux justement qu’une marque doit privilégier pour véhiculer ses messages d’une sphère relationnelle à l’autre. Démonstration qui s’appuie sur le modèle relationnel du sociologue américain Mark Granovetter selon lequel une relation entre deux individus repose sur quatre piliers : temps, intensité, confiance, réciprocité.

L’engrenage de l’enrôlement utilise la gamification (qu’on peut traduire en français par ludification) pour convertir, sur le long terme, les membres d’une communauté d’intérêt en fans d’un sujet partagé. L’enjeu est d’abord de proposer aux fans des contenus qu’ils ont envie de voir et non des contenus que la marque veut montrer, et de le faire dans la durée. Ensuite, l’auteur attire l’attention sur la psychologie des joueurs, et le rôle des récompenses pouvant, de manière contre-intuitive, conduire à long terme à une démotivation des joueurs. Enfin, le détail des caractéristiques fondamentales des leviers de motivation intrinsèque du membre d’une communauté (autonomie, maîtrise, parenté, but) permet au lecteur de bien comprendre comment concentrer son attention sur l’essentiel pour développer une communauté de marque. Et l’auteur de mettre en garde : « Souvenez-vous que le seul le social permet à une organisation d’agir à grande échelle sur les médias sociaux ».

Enfin, l’engrenage de la monétisation est celui par lequel le retour sur investissement dans les médias sociaux devient possible. L’exemple de BSkyB montre comment Annie+UK, une utilisatrice mécontente, est devenue une superfan qui a passé l’équivalent du temps de travail de 7 employés à temps plein sur une année. Certains argumenteront qu’il s’agit là d’un emploi déguisé, voire qu’à elle seule, cette superfan a empêché la création de 7 emplois. D’autres prendront en considération l’impact de cette superfan sur la qualité des services et produits de BSkyB au profit de ses spectateurs, rendus plus fidèles, ce qui sécurise le modèle économique de l’opérateur de télévision et donc l’emploi de ceux qui y travaillent. A ceux qui se demandent s’il y a un ROI dans les médias sociaux, l’auteur répond que « la question n’est pas de savoir où monétiser [l’audience], mais comment emmener les consommateurs de là où ils sont à là où vous voulez les monétiser ».

Que se passe-t-il si une marque fait trop vite passer les consommateurs de l’acquisition à la monétisation ? L’ensemble s’épuise. En d’autres termes, les quatre engrenages du modèle de Geoffrey Moore, sont indispensables.

Conclusion

J’ai apprécié la richesse des exemples fournis, l’exposé des modèles conceptuels sous-jacents aux médias sociaux, la pédagogie de l’auteur. Les deux livres sont utiles, même si le deuxième me semble plus intéressant que le premier dont il résume les concepts. Développer une entreprise en utilisant les médias sociaux est possible, et c’est même peut-être devenu un moyen incontournable de nos jours. Bonne lecture !

Les deux livres sont disponibles sur Amazon au format Kindle :

Le Directeur des Activités Digitales (Chief Digital Officer) : effet de mode ou rôle d’avenir ?

Le cabinet Forrester s’est intéressé au rôle émergeant du Directeur des Activités Digitales (ou CDO en anglais pour Chief Digital Officer). S’agit-il d’un effet de mode ou bien d’un siège d’avenir au sein du comité de direction ? Ce rôle apparu sous l’impulsion d’un consommateur connecté toujours plus exigent, sert souvent de catalyseur de la transformation digitale de l’entreprise, au-delà des frontières organisationnelles. Forrester analyse ainsi ce qui motive la création d’un tel rôle, son rattachement organisation et son domaine de compétences.

Le consommateur connecté pousse l’entreprise à s’adapter

Tout le monde le sait désormais, et si vous ne le savez pas, il est vraiment temps de vous informer, le consommateur connecté exige une expérience client fluide, personnalisée et contextualisée sur tous les points de contacts digitaux (ou non), avant, pendant et après son achat. Le consommateur est devenu tout puissant, l’entreprise doit s’y adapter. Point.

Forrester constate cependant que la compétition au sein de l’entreprise pour savoir qui doit diriger l’adaptation au digital, conduit à la confusion des offres de service dans l’expérience client.

Pire, la plupart des entreprises considèrent être digitales car elles fournissent à leurs client une application mobile ou un site e-commerce. Pourtant leur comité de direction souffre d’un manque de culture digitale et d’une incapacité à expliquer la stratégie digitale de l’entreprise, à savoir la feuille de route mobilisant les technologies au service de la stratégie de l’entreprise.

Forrester cite ainsi l’exemple de Blockbuster Video. C’est toujours désagréable d’être cité comme exemple de ce qu’il ne faut pas faire, mais l’expérience peut être utile aux autres. Cette chaîne de magasins de location de DVD a conçu le digital comme un supplément à ses points de vente : au lieu de réinventer son modèle d’entreprise en proposant une expérience client digitale, Blockbuster Video a tenté de copier Netflix en offrant des films par courrier renvoyant vers ses points de vente. Il a ainsi échoué à intégrer les capacités digitales en prenant par exemple en compte l’historique de location de ses clients, ce qui l’a conduit au dépôt de bilan. Funeste destin.

Qui doit donc mener cette adaptation ?

Forrester_digital_ecosystem2La responsabilité des canaux digitaux étant éclatée dans l’organisation, les conflits émergent. Le digital pose la question de la congruence des buts de chaque silo organisationnel. Les indicateurs clés de performance de chaque silo doivent être pensés en privilégiant la cohérence de l’expérience client.

On pourrait s’attendre à ce que le digital, s’appuyant évidemment sur l’informatique, soit logiquement confié au DSI. Or, Forrester constate l’incapacité des DSI à intégrer le digital au sein de leurs équipes, probablement de par la pression sur les budgets IT. Résultat, comme le montrait le Adobe Digital Marketing Summit, les Directions Marketing préemptent des budgets IT.

La nomination d’un patron du digital, au plus haut niveau de l’organisation, est absolument nécessaire, même si ce patron est rattaché au Directeur Marketing ou au DSI. L’important est qu’il soit investi d’un périmètre de responsabilité qui embrasse toute l’entreprise, qu’il ait la responsabilité de proposer une expérience client fluide et puisse organiser l’entreprise en conséquence.

Forrester observe que le choix du rattachement organisationnel du responsable de la transformation digitale de l’entreprise dépend de deux facteurs :

  1. Le niveau de compétences digitales des responsables en exercice, pouvant conduire à la formation d’un bon binôme entre le Directeur Marketing et le DSI, chacun nommant un responsable digital dans son domaine, les deux travaillant en étroite collaboration.
  2. Le niveau de maturité des capacités digitales au sein de l’organisation, menant à la nomination d’un directeur des activités digitales (CDO) s’appuyant sur les équipes digitales les plus fortes au sein de l’organisation.

Quels sont les domaines de compétences du directeur des activités digitales ?

Forrester a identifié trois grands domaines de compétences du Chief Digital Officer :

  1. Stratégique : établir et formaliser la vision de l’entreprise opérant dans un monde digital
  2. Transformationnel : faire évoluer l’entreprise en recrutant les compétences clés
  3. Opérationnel : conduire les opérations courantes en ayant la responsabilité du P&L des canaux digitaux

Un rôle transitoire, catalyseur et accélérateur de la transformation digitale, amené à disparaître une foi que l’entreprise sera digitalisée. Le CDO est donc par nature amené à réfléchir à son propre repositionnement, par exemple en tant que patron de BU.

Adobe Digital Summit EMEA : interview de Mark Phibbs, VP Marketing Adobe EMEA

Comment évolue la fonction de directeur marketing avec l’avènement du digital ? Pour répondre à cette question, j’ai eu l’opportunité d’interviewer Mark Phibbs (@MarkPhibbs) lors du Digital Marketing Summit de Londres. En tant que directeur marketing EMEA pour Adobe, son témoignage opérationnel peut intéresser ses alter-ego d’autres entreprises. Par ailleurs, de par son métier, il dispose d’un large panorama des directeurs marketing qu’il rencontre. Sa vision de l’évolution de ce métier n’en est que plus utile.

Comment le digital et les médias sociaux ont impacté votre métier ?

« En tant que VP Marketing EMEA, je suis responsable du marketing d’Adobe sur cette zone. Je me considère comme un Digital Immigrant. J’ai du m’adapter, penser mon métier différemment. Auparavant, je briefais une agence pour une campagne et elle la déroulait. Aujourd’hui, la plupart des opérations marketing doivent être réalisées au sein de l’entreprise, et des tests doivent être menés. En effet désormais, le consommateur décide et il faut interpréter ses retours (feedbacks) en permanence. Pour cela, recruter des nerds, des data analysts, dédier une équipe aux médias sociaux. Nous avons besoin de nouveaux responsables marketing capables à la fois de comprendre la marque et l’audience, à même de créer un lien émotionnel avec la cible. D’autres compétences doivent être recrutées, tels que des journalistes, des vidéastes. En d’autres termes, pour aller vite (c’est-à-dire au rythme du digital), les compétences digitales ne doivent plus être externalisées dans les agences. »

Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les entreprises dans la digitalisation de leurs activités ?

« La principale difficulté est de convaincre les dirigeants que le monde a changé et que les anciennes méthodes ne fournissent plus de bons résultats. Il faut développer la culture du Proof of Concept (POC) pour démontrer le retour sur investissement (ROI). Les responsables marketing doivent prendre plus de risques. Renault est un exemple intéressant à suivre. Le constructeur montre que son métier n’est plus seulement de construire des voitures, mais aussi de construire une communauté, ce qui change la manière de vendre les voitures. »

Quelles sont les compétences d’un directeur marketing dans une économie digitale ?

« Le marketing moderne est une combinaison d’art et de science. Le directeur marketing doit appréhender les deux univers, s’ouvrir aux maths, être ouvert d’esprit et surtout bien-sûr, comprendre la stratégie de l’entreprise ».

Comment voyez-vous évoluer le DSI, le Directeur Marketing et le rôle émergeant de Chief Digital Officer ?

« Cela dépend de la maturité digitale des entreprises. Pour les entreprises les plus matures, quels que soit le rôle des dirigeants et l’organisation choisie, une chose est sûre : les médias sociaux sont clés. A tel point que lorsqu’Adobe lance un produit ou monte une opération marketing, je demande toujours à mes équipes : quelle est notre stratégie sociale ? »

Quelles entreprises vous semblent les plus en avance en terme de marketing digital ?

« Toutes les entreprises qui ont compris que les consommateurs veulent qu’on leur facilite la vie. Ainsi, chacune à leur manière, Danone, Barclays, Philips, Renault et BBC, sont des marques qui ont bien intégré le digital dans leur marketing. »

Quelles sont les caractéristiques d’une entreprise avancée en terme de marketing digital ?

« Le pourcentage de budget marketing alloué au digital est révélateur. Selon le Gartner, il est en moyenne de 35%. Pour Adobe, il est de 74% ! Les compétences internalisées (en particulier en search et en achat média), la stratégie sur les médias sociaux, l’analyse d’audience (analytics), la gestion de contenu (et sa distribution automatisée), la cohérence de l’ergonomie, sont également révélateur d’un bon niveau de maturité dans le marketing digital. »

Pour compléter

J’invite le lecteur à poursuivre sa lecture sur le blog de l’ami Yann Gourvennec (@ygourven) de Visionary Marketing, qui a également interviewé Mark Phibbs.

Cet article fait partie d’une série d’articles publiés à l’occasion du Summit :

Adobe Digital Summit EMEA : interview de Tamara Gaffney, Principal Analyst du Digital Index

Adobe dispose aujourd’hui d’une importante base installée de clients de ses solutions de marketing digital dans le monde. Ils utilisent les solutions cloud de l’éditeur. Ce faisant, les données disponibles en central peuvent être anonymisées et agrégées pour en tirer des tendances marché et servir de support à la réalisation d’études. C’est exactement l’objet du Digital Index, dirigé par Tamara Gaffney (@tamarag) que j’ai eu l’opportunité d’interviewer en marge du Digital Marketing Summit de Londres.

Pouvez-vous présenter votre équipe ?

« Mon équipe accède à toutes les données du Adobe Marketing Cloud : visites de sites, consommation de vidéos, utilisation de médias sociaux, etc. Notre base de clients nous permet de suivre 70% des dépenses marketing et 30% des visites de sites de tourismes par exemple. Nous produisons des rapports qui permettent aux responsables marketing de mieux comprendre ce qui se passe. Les données (bien-sûr anonymisées et agrégées pour en assurer la confidentialité) sont fournies gratuitement à la communauté, clients comme non clients d’Adobe. Les utilisateurs du Digital Index peuvent même demander des données spécifiques. Nous pouvons parfois réaliser ainsi des extractions ciblées, du moment qu’elles ne remettent pas en cause notre engagement de confidentialité. Le Digital Index reflète la culture d’Adobe, qui vise à faire des responsables marketing les meilleurs. »

Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les entreprises dans la digitalisation de leurs activités ?

« En premier, la personnalisation me semble un enjeu majeur. Les entreprises ont besoin de comprendre pour qui elles personnalisent leurs services. Or les responsables marketing vont souvent trop vite, ne se laissent pas le temps d’exploiter les gisements de données à leur disposition et d’adapter leurs messages aux consommateurs. Deuxièmement, le contrôle des dépenses média est également un enjeu. Les médias sociaux sont venus s’ajouter à la liste des médias existants (télévision, presse, web, etc.), rendant plus difficile une vision cohérente des investissements médias et de leurs résultats. Parmi les supports récents, Google Visual Ads par exemple, introduit il y a quelques mois, représente déjà 20% des revenus de Google, sans que des résultats probants aient été démontrés par les annonceurs. Des budgets toujours plus importants, éclatés sur différents supports, et dont la cohérence est difficile à appréhender. Troisième difficulté, les compétences : les responsables marketing issus d’un univers créatif utilisaient au mieux un tableur Excel jusqu’ici. A présent, des gisements de données sont à leur disposition. Les Data Analyst peuvent les aider à naviguer dans ces données, mais le responsable marketing doit raconter l’histoire qui va avec et pour cela s’efforcer de comprendre le discours des analystes. Dans tous les domaines du marketing digital (SEM en particulier), il ne suffit pas d’embaucher un expert, il lui faut des outils et bien-sûr le former à ces outils. Quatrième difficulté enfin, le manque de ressources de conception créative. Les médias sociaux deviennent plus visuels avec le développement de la vidéo. Or la vidéo, lorsqu’elle est de bonne qualité, s’avère un média plus engageant, porteur d’émotion et plus facilement partagé. Malheureusement les entreprises souffrent d’un manque de ressources pour les réaliser, ce qui crée une tension sur le marché de l’emploi sur ce type de profils. »

Comment vos clients convainquent-ils les décideurs d’investir dans le digital ?

« L’important est de donner aux décideurs les informations alimentant les business cases, en particulier aux Directeurs Généraux, très souvent orientés sur la finance d’entreprise. Il faut expliquer le ROI des initiatives digitales, établir et expliquer la feuille de route, exécuter le plan prévu, montrer les résultats. Les responsables marketing convainquent les dirigeants en gagnant de petites batailles qui démontrent la valeur business des initiatives digitales qu’ils lancent. Une stratégie des petits pas qui conduit progressivement les dirigeants à comprendre l’intérêt du digital. »

Qui mène la transformation digitale ?

« Nous observons qu’il s’agit souvent d’un partenariat entre le DSI et le Directeur Marketing. Les initiatives venant de la base sont également fréquentes, conduisant les dirigeants à un mettre en place une démarche coordonnée. Les Data Scientists curieux, ouverts aux applications business, peuvent devenir de bons leaders de la transformation digitale. Cependant, la mauvaise nouvelle pour beaucoup d’entreprises, est que ces leaders de la transformation digitale sont confrontés au poids de la structure rendant la collaboration fluide inter-département difficile à mettre en place, comme le montre le rapport Digital Roadblock (édition EMEA) que nous venons de publier. »

Les femmes ont-elles un rôle particulier à jouer dans la digitalisation ?

« Je ne peux pas répondre en tant que représentante d’Adobe. A titre personnel, j’observe que hommes et femmes sont complémentaires. Chacun apporte sa vision, sa sensibilité. Les femmes sont sur-représentées dans les fonctions RH, et sous-représentées à haut niveau dans le marketing. Un équilibre est peut-être à trouver, à commencer par l’orientation vers des filières en formation initiale. »

Avez-vous connaissance d’un modèle de maturité digitale des entreprises ?

« Pour la fonction marketing, nous proposons le Digital Marketing Maturity Assessment. Un outil d’auto-évaluation permettant de situer la maturité du marketing digital de l’entreprise. »

Adobe_Digital_Marketing_Maturity_Assessment

Cet article fait partie d’une série d’articles publiés à l’occasion du Summit :

Adobe Digital Summit EMEA : lancement du Digital Marketing Think Tank

Adobe a profité de son Summit EMEA de Londres les 14 et 15 mai 2014 pour lancer un think tank d’hommes de l’art et d’experts du marketing digital. Un groupe de réflexion ayant vocation à prendre de la hauteur de vue sur les transformations de la fonction marketing à l’heure du digital, les grands enjeux auquel elle fait face, les innovations de technologies, de pratiques et d’usage. La première réunion publique de ce groupe avait lieu devant la presse et les blogueurs (dont je faisais partie).

Adobe Summit_Digital Marketing Think TankJerry Silfwer (@doktorspinn), Martin Meyer-Gossner (@thestrategyweb), Frédéric Cavazza (@fredcavazza), Doug Kessler (@dougkessler), Cor Molenaar (@cormolenaar), en plein débat animé par John Watton (@jwatton).

Quelles sont les grandes tendances d’évolution du marketing ?

Le marketing se focalise historiquement sur le produit, sa promotion et sur sa distribution. Or, le digital contraint le marketing à se focaliser sur le consommateur, en s’appuyant sur les systèmes d’information qui collectent des données sur eux. Directeurs marketing : vous haïssiez les systèmes d’information ? Vous allez devoir vous y faire !

Le problème : les directeurs marketing ont construit leur carrière et obtenu de beaux succès avec d’anciennes méthodes qui ont fonctionnées. Ils doivent pourtant changer et adopter de nouvelles méthodes s’appuyant sur les technologies.

Les directions marketing sont confrontées à un problème de rythme : il y a 5 ans, la préoccupation était d’avoir toujours plus de fans, d’utilisateurs sur mobile, etc. Aujourd’hui cette course n’a plus de sens et les directions marketing doivent se concentrer davantage sur le consommateur.

Nouveaux sujets : focalisation sur les communautés, attention à la culture, création de nouvelles fonctions (Chief Content Officer, Chief Digital Transformation Officer, etc).

Les directions marketing veulent bien lancer des initiatives digitales, du moment qu’elles ne remettent pas en cause ce qu’elles ont bâti : relations presse, achats média, etc. Renoncer aux anciennes pratiques ne veut pourtant pas dire qu’elles ont été mauvaises. Simplement qu’elles ne sont plus adaptées au monde dans lequel nous vivons.

Le marketing du test & learn devient la norme : tenter de proposer des contenus, voir s’ils répondent aux attentes d’une audience, prendre en compte les feedbacks, ajuster, élargir, recommencer. Approche qui peut sembler risquée et qui pourtant a déjà démontré de bons résultats.

Quelle organisation mettre en place ?

Malheureusement il n’y a pas d’organisation type. Les basics doivent être assurés et le marketing doit éduquer, expliquer ses actions en interne. Des nouveaux rôles apparaissent : Chief Digital Officier, Chief Data Officer, Chief Social Officer…

Les directeurs marketing les plus avancés créent des équipes trans-fonctionnels. Ce qui suppose de favoriser la collaboration entre les équipes. Ce qui repose sur des outils de collaboration qui facilitent les relations entre les intervenants d’un projet, quel que soit leur attachement organisationnel.

Prenant l’exemple de l’industrie des médias, comment les journaux peuvent se réinventer alors que leurs sources de revenus issus des tirages papier s’effondrent et que les publicités online rapportent moins ? Peut-être qu’il n’y a tout simplement plus besoin de journaux ! En revanche, les données collectées par un journal en ligne sont une source de revenu potentiel à exploiter.

Quelle suite à ce think tank du marketing digital ?

Les 5 membres du think tank seront amenés à se retrouver régulièrement, donner des conférences et publier leurs analyses sur CMO.com. Chacun étant présent sur Twitter, je ne saurais trop recommander de les suivre, interagir avec eux, enrichir la réflexion collective sur le marketing digital. Une belle initiative d’Adobe.

Plus de détails (en anglais) sur le Digital Marketing think tank sur le blog d’Adobe.

Cet article fait partie d’une série d’articles publiés à l’occasion du Summit :

Adobe Digital Summit EMEA : la réinvention de soi à l’heure du digital

Après une journée axée sur la transformation des organisations marketing, la deuxième journée du Adobe Summit se consacrait à la réinvention personnelle de chacun d’entre nous, maintenant que le digital s’est invité dans notre quotidien. Comment le consommateur ou le professionnel que nous sommes, s’adapte à la nouvelle donne du digital ? La session plénière d’ouverture de cette deuxième journée a réuni un public toujours aussi nombreux. Un public toujours aussi attentif et finalement assez peu marqué par les excès de la fête de la veille au soir et le concert de Rudemental.

En guise d’introduction, John Mellor (@MellorTime), VP Strategy & Business Development, a invité l’assistance à se rappeler du siècle des Lumières. Une période de réinvention, marquée par l’adoption de nouvelles habitudes de consommations, de nouveaux modes de communication, de nouvelles idées ayant entrainé de profonds changements sociaux. Le parallèle avec la révolution digitale que nous vivons en ce moment saute aux yeux. Notre époque est confrontée à une question de fond : comment se réinventer comme au siècle des Lumières ?

La nouveauté cette fois-ci est l’omniprésence de la technologie. Elle fait le lien entre le consommateur et la marque. Elle s’immisce dans notre quotidien. Elle nous apporte quantité de services. Elle nous conduit parfois à quelques excès. Nous sommes collectivement en apprentissage. Sur le plan économique, le digital a déjà profondément transformé des industries entière. On pense par exemple à l’industrie du disque ou encore à l’industrie des médias. Cette transformation n’en est qu’à ses débuts. Pourtant, les entreprises les plus avancées savent déjà exploiter les traces laissées sur le net par les consommateurs pour améliorer leurs ventes. C’est ainsi qu’en Angleterre, les sites de détaillants ont doublé les taux de conversion par rapport aux autres industries. En d’autres termes, grâce à un usage adapté des technologies, un consommateur qui visite le site e-commerce d’un détaillant conclue sa visite par un achat, beaucoup plus fréquemment que sur les sites e-commerce d’autres secteurs. On se demande ce que les autres secteurs attendent pour adopter ces technologies…

Les technologies sont importantes, mais elles ne sont pas l’unique aspect de la digitalisation du marketing. Ainsi, Adobe propose un modèle permettant d’évaluer la maturité du marketing digital d’une entreprise. Ce modèle repose sur les trois P du marketing digital, Adobe proposant ici une nouvelle formule des légendaires quatre P du marketing traditionnel : Produit, Processus, Personnes (traduction de l’anglais Product, Process, People). Un modèle de maturité assorti d’un outil, le Adobe Digital Marketing Maturity Assessment. Cet outil propose, en 44 questions, non seulement d’estimer la maturité du marketing digital sur les trois P, mais aussi de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents et d’identifier les actions à mener pour l’améliorer. Cet outil repose sur le Digital Index, sur lequel j’aurai l’occasion de revenir.

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Comment se réinventer personnellement à l’heure du digital, disais-je ? Par exemple en suivant l’exemple échevelé de Michael Acton Smith (@acton), fondateur de Moshi Monsters, expliquant avec enthousiasme comment il a créé tout un univers engageant pour les enfants sur le digital, comment il a du changer pour s’adapter aux nouveaux comportements des enfants. Trois messages à retenir de son intervention :

  1. Restez simples
  2. N’ayez pas peur de vous réinventer
  3. Evitez de vous frotter à Lady Gaga

Acteur d’industries traditionnelles, loin de l’univers acidulé et ludique des Moshi Monsters, vous pouvez penser que le message de Michael Acton Smith ne vous concerne pas. Réfléchissez-y à deux fois. Dans l’industrie de la télévision par exemple, le témoignage de Aldo Agostinelli (@Aldo70), Digital & Web Executive de Sky Italia, montre à quel point une industrie pourtant bien huilée, bien installée sur son marché, a du se réinventer pour conquérir et fidéliser un spectateur toujours plus insaisissable. Une réinvention qui a nécessité la création du poste occupé par Aldo Agistinelli. Un poste de directeur des activités digitales, chargé d’inspirer ses alter-égo du comité de direction, d’insuffler de nouvelles initiatives, et de transformer progressivement le quotidien des collaborateurs de la chaîne. Un poste qui nécessite des qualités de négociation, de leadership et de curiosité. Un triptyque qui peut servir de critère de recrutement d’un directeur des activités digitales.

Curiosité de la matinée, l’intervention de Paolo Yuvienco, Global Chief Technology Officer de DigitasLBi. Une intervention au cours de laquelle il a mis en avant la mission menée par son agence pour réinventer un service postal jugé obsolète dans un monde où le courrier papier n’existe (presque) plus. En réponse à cette obsolescence programmée, l’agence a proposé un service de tweet papier : plus chaleureux, plus humain, plus impliquant que les 140 caractères éphémères (mais qui laissent des traces) froidement publiés à l’attention de lecteurs inattentifs et oublieux. Curiosité disais-je, de voir un intervenant d’une agence digitale vanter les mérites du tweet papier, alors que lui-même n’a pas de compte Twitter…

Dans un autre registre David Cox (@drdavidtcox), Chief Medical Officer de Headspace, proposait de se préparer personnellement à se réinventer avec la méditation. Et pour accompagner ce travail sur soi, Headspace propose bien-sûr… des outils digitaux, forcément ludiques et sociaux. Logique !

La réinvention de soi, c’est aussi l’apprentissage d’un regard neuf sur des sujets anciens, c’est aussi oser aborder des sujets tabous. Pour cela, le digital s’avère un formidable levier d’action. Justin (JC) Coghlan (@movemberuk), Co-founder de Movember a ainsi eu une idée toute simple pour lutter contre le cancer des testicules, d’inciter les hommes à se laisser pousser la moustache pour attirer l’attention sur ce cancer dont on parlait peu. En mettant à disposition des hommes un moyen de partager leur expérience de manière ludique, il a ainsi généré 174 millions de dollars de dons en quelques semaines.

Une matinée particulièrement inspirante, donnant à chacun dans l’assistance l’opportunité de quelques minutes d’introspection, d’ouverture, de curiosité, pour embrasser le changement qu’apporte le digital.

Cet article fait partie d’une série d’articles publiés à l’occasion du Summit :

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