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Remettre l’individu au cœur du dispositif digital dans la banque et l’assurance

En tant qu’auteur d’un livre sur la transformation digitale (1), j’ai été interviewé par le cabinet de conseil Harwell Management. Interview à lire dans le numéro 3 de sa newsletter Chromatique (propos recueillis par Olivier Priou). Une newsletter qui fait également le point sur la stratégie digitale de la Banque Postale (interview de Didier Moaté) et revient sur la transformation du secteur banque assurance.

Quelle est votre vision sur la capacité d’adaptation des banques face aux nouvelles attentes du consommateur ?

Les banques jouissent encore d’un cadre réglementaire qui repousse les éventuelles intrusions extérieures. Conçues pour protéger le consommateur, le contribuable, ces règles génèrent paradoxalement une certaine inertie dans le milieu, qui explique en partie une expérience client relativement mitigée chez la plupart des acteurs bancaires. Ces freins nuisent à la continuité de service désormais devenue la norme pour le consommateur digital.

Pensez-vous que le modèle traditionnel soit en danger ?

L’histoire récente nous a montré que des entreprises dominantes dans leur branche d’activité ont été balayées en quelques années par de nouveaux entrants. Les ruptures technologiques, les nouvelles offres de service sont autant d’initiatives formant étape par étape le concept de « multitude (2) » tout au long de la chaîne de valeur. Le dénominateur commun de ces nouvelles organisations est de proposer une offre de valeur pensée autour des usages du client. Elles libèrent les consommateurs d’un carcan. Rappelons-nous des tarifs exorbitants des SMS en France. Non satisfaits, mais sans alternative possible, les clients se sont donc tournés vers de nouvelles solutions, telles que WhatsApp, dès leur sortie. Cette dernière, vendue 19 mds $ en 2014, soit 5 ans après sa naissance, pesait déjà la moitié de la capitalisation boursière d’Orange valorisée à 38 milliards $.

Ces nouveaux entrants font inexorablement bouger les lignes. Ils libèrent les usages. Ils bousculent les acteurs historiques.

Quels sont les atouts des banques ?

La proximité !

Le réseau d’agences est un formidable atout dont la plupart des acteurs natifs du web ne peuvent se prévaloir. Il est d’ailleurs intéressant d’observer les tentatives plus ou moins réussies de migration du web vers le physique. Apple en a fait un pilier à part entière de sa stratégie commerciale. Néanmoins, les agences doivent regagner leurs lettres de noblesse. Il convient de revenir aux fondamentaux que sont la connaissance client, le conseil et la qualité de service. La conclusion que nous devons en tirer est que le digital n’a pas réponse à tout. Les solutions numériques doivent faciliter la relation entre la banque et son client et non se substituer totalement au rapport humain…

Nous ressentons un décalage entre la réalité et l’image que les banques renvoient. Qu’en pensez-vous ?

En effet, les banques jouent à fond la carte du digital et du service client à travers leurs spots publicitaires. Force est de constater que le réel n’est pas toujours en phase au moment où le client entre en contact avec sa banque. La facilité d’utilisation que propose Paypal a permis de capter une grosse partie des flux de paiement aux dépens des acteurs historiques. Paypal a su se conformer au cadre réglementaire sans toutefois perdre de vue l’importance d’offrir une expérience client efficace, rapide et sûre.

Quels leviers peuvent être actionnés selon vous ?

Je reviens à nouveau sur les usages qui doivent être véritablement le pivot central de toute transformation, qu’il s’agisse de concevoir une application comme a pu le faire Axa avec sa Banque « Soon », de refondre un processus de crédit ou de définir une nouvelle organisation. Les cadres dirigeants des banques doivent montrer l’exemple et appuyer les initiatives qui vont dans ce sens. Pour y parvenir, je crois qu’ils devraient mieux connaître le terrain en allant ouvrir leur propre compte ou faire la demande d’un crédit par exemple. Il est également essentiel de tirer profit de l’agilité offerte par le digital en osant des expérimentations opérationnelles tout en maîtrisant les risques.

Remarquons que les collaborateurs sont très preneurs d’innovation dans leur environnement de travail…

Oui. La gestion du changement doit s’opérer sur l’environnement dans lequel les collaborateurs évoluent, en alignant les paramètres avec l’objectif recherché. Le digital fait déjà partie de la vie privée de chacun des collaborateurs. Les résistances ne viennent donc pas des collaborateurs eux-mêmes, contrairement à ce que certaines croyances très répandues laissent supposer.

A titre d’exemple, je pense aux critères d’évaluation et de pilotage (KPI) qui sont souvent réducteurs et plus axés sur la vente de produits que sur la satisfaction client. Le poids des processus administratifs et la disparité des outils sont également des freins à la dimension conseil des collaborateurs. Une approche innovante du poste de travail des collaborateurs est nécessaire. Une approche mettant l’individu au cœur du dispositif. Une approche enthousiasmante facilitant la conduite du changement.

(1) « Transformation Digitale, 5 leviers pour l’entreprise » éditions Pearson – 2 octobre 2014 qr.net/transdig

(2) « Entreprendre et gouverner après la révolution numérique » éditions Armand Colin – 16 mai 2012

 

5 voies de transformation digitale

Dans le livre Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise à paraître chez Pearson le 3 octobre (à gagner sur larevuedigitial.com), je décris avec David Fayon les voies empruntées jusqu’ici par les entreprises pour leur s’adapter au digital. Sujet de l’interview que nous avons accordée à Yann Gourvennec (@ygouvern) de Visionary Marketing. Une interview à retrouver en vidéo et in extenso.

Nous proposons de distinguer les voies suivantes, selon l’attitude choisie par les entreprises :

  • Les attentistes, voie choisie par les entreprises qui préfèrent attendre que le digital soit mûr
  • Les impressionnistes, ou la voie de l’illusion
  • Les externalisateurs, voie préférée des entreprises reconnaissant la puissance du digital et dans le même temps leur difficulté à le faire percoler en profondeur
  • Les intégrateurs, ou la voie de la rapidité capitalistique
  • Les transformateurs, voie du long terme choisie par les entreprises qui utilisent les 5 leviers que nous décrivons dans le livre
5 leviers de transformation digitale

Illustration Clémence BJ (@ClemenceBJ)

Bonne lecture, bon visionnage et rendez-vous au 3 octobre !

Notez au passage que vous pouvez tenter de gagner le livre actuellement sur larevuedudigital.com. Bonne chance !

La preuve par 9 ! Interview de David Fayon (www.davidfayon.fr)

David Fayon sur sa VIR

  1. Vous allez publier fin septembre Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise avec Michaël Tartar. Comment est née cette collaboration ?

Avec Michaël, nous nous connaissons depuis l’IAE soit près de 15 ans et avons tous les deux sévèrement baigné dans le numérique. Une certaine Dorothée nous avait mis en contact, merci à elle ! J’avais par ailleurs repéré l’implication de Michaël notamment pour le lancement du site des anciens élèves de l’IAE et sa passion pour le numérique. Plus récemment, lors d’un pot, nous avons échangé sur nos projets respectifs et c’est là que j’avais identifié la complémentarité entre nos expériences respectives pour conduire un projet de mesure de la maturité des entreprises sur Internet. Car il me semblait qu’il y avait une carence d’outil en la matière alors même que le sujet est stratégique et conditionne la croissance future d’une majorité d’entreprises et d’organisations. Le fait que Michaël ait conduit des missions de conseil dans la digitalisation des entreprises conjuguées à ma pratique des référentiels de bonnes pratiques dans la sphère du système d’information (CobiT, CMMI, ITIL notamment) et à l’accompagnement d’entreprises sur le Web a été l’événement déclencheur. Nous avons alors mûri nos réflexions pendant plusieurs mois tout en oeuvrant parallèlement sur d’autres projets dans le numérique – le fait d’être multicasquette ou de la « slash génération ». Puis, voici un peu plus d’un an, nous nous sommes dits, « go pour le projet ».

  1. Quelles ont été les grandes étapes de maturation de votre projet, de sa genèse à la parution en librairie ?

Avant de prendre la plume, nous avons d’abord effectué un état de l’art sur la question de la mesure de la maturité du numérique. Nous voulions passer les sources indispensables au crible. Et nous avons eu confirmation de notre intuition, à savoir l’absence d’outil permettant de mesurer la maturité du digital sur l’ensemble des facettes de la problématique. Ensuite, nous avons travaillé à distance avec des outils collaboratifs et en présentiel pour établir le modèle général avec les 5 grands leviers et l’ensemble des critères, puis le modèle détaillé. Nous avons consacré beaucoup de temps à ces étapes initiales avec de nombreux apports (étude de BCG, état de l’art de Cap Gemini, web index pour la maturité numérique d’un pays, Porter 2.0, etc.). Puis parallèlement à la rédaction et un peu plus tardivement pour avoir de la matière suffisante, nous avons planché sur le site de l’outil qui permet de donner à notre modèle le côté collaboratif et évolutif que nous jugeons indispensable par rapport à la rapidité des changements induits par le numérique. Il sera toutefois indispensable d’inciter au partage pour le bien de l’outil qui profite à tous dans un esprit très « open source ». Celui ou celle qui dirait « Je propose un outil universel qui donne votre maturité numérique » serait au mieux un génie – mais à part Steve Jobs, il y en a fort peu et même Bill Gates avait jeté l’éponge face à ce visionnaire – au pire un usurpateur. Nous n’avons pas Michaël et moi, bien qu’étant dans le numérique depuis chacun de nous plus d’un quart de siècle [j’ai connu le ZX81 qui fut également le premier micro-ordinateur de Xavier Niel], la prétention de tout maîtriser sur un sujet infini et rapidement évolutif par essence. L’apport de l’intelligence des praticiens du modèle et des internautes est indispensable pour faire vivre l’outil. Le buzz sera donc déterminant.

Désormais, la balle est dans le camp de l’éditeur pour les deniers ajustements avant la sortie en librairie le 26 septembre même si l’ouvrage peut d’ores et déjà être précommandé sur Amazon (http://qr.net/transdig).

  1. Comment avez-vous travaillé ensemble sur ce projet ?

Nous avons utilisé les différents canaux complémentaires en fonction des besoins du moment : points téléphoniques (et également via Skype quand le réseau ne passait pas), outils de partage (Google Drive pour les fichiers de travail), réunions physiques, quelques SMS et DM sur Twitter et surtout échanges par méls. Nous mettions en œuvre une stratégie multicanale avec une traçabilité des versions pour assurer la cohérence des réflexions et des travaux produits. Nous avons également effectué de nombreuses relectures croisées, en se challengeant et en procédant par itération et enrichissements mutuels pour en particulier creuser chacun des indicateurs et leur mesure. Pour deux spécimens de la génération X avec un fort côté génération Y et même Z, le caractère multicanal de notre collaboration qui va se poursuivre a été naturel.

  1. Pouvez-vous partager quelques anecdotes qui ont jalonné votre travail d’écriture ?

Michaël a été étonné de me voir débarquer en costard/cravate avec ma VIR [NDLR, véhicule d’intervention rapide, sa trottinette] pour les points de travail. Il est vrai que ce moyen de transport fait gagner un précieux temps en île de France. Sinon, je crois avoir augmenté le niveau de connaissance des produits Starbucks de Michaël. 😉 Enfin, périodiquement dans le cadre de notre veille respective, on a déniché les travaux dans le domaine – essentiellement aux Etats-Unis qui possèdent généralement dans les usages du numérique une loi de Moore d’avance sur nous. Et nous nous sommes échangés les liens pertinents et avons suivi les différentes occurrences de mots clés avec des outils de type Google Trends (https://www.google.fr/trends/). Cela nous a permis entre autres de choisir le nom du livre, exercice marketing délicat s’il en est.

Nous avons assisté voici peu à une conférence sur la Transformation digitale organisée par Les Echos. Alors que Michaël s’était inscrit la veille, son admission lui a été refusée car il était absent sur le listing imprimé. Celui-ci n’était pas en phase avec le fichier dans son dernier état. Un bel exemple d’immaturité numérique et d’absence de vision unique des inscrits (cela aurait été possible via à un accès à la base de données depuis une tablette par exemple) ! La chef de l’hôtesse avait évoqué un peur de manque de place par rapport aux inscrits retardataires et n’avait pas osé prendre une initiative allant dans le sens du client (cf. à ce sujet mon expérience à propos de Carrefour – http://davidfayon.fr/2014/07/carrefour-loin-maturite-numerique/). Résultat, il restait encore un peu de place non pourvue et surtout Michaël a été le top twittos de la conférence en relayant et en commentant… à distance ! Son mécontentement était d’ailleurs patent.

  1. Vous êtes plutôt un tenant du terme « numérique », pourquoi avoir cédé au profit du terme « digital » dans le titre du livre ?

Effectivement, de mon point de vue, le terme numérique est plus étatique (avec le Secrétaire d’Etat à l’économie numérique, la Branche numérique de La Poste, le Syntec numérique, etc.). Mais j’ai considéré que l’argument de Michaël méritait une attention toute particulière à savoir que le digital était très employé dans la sphère marketing et la direction générale qui constituent deux cibles importantes de notre livre et modèle. Finalement j’ai opté pour la suggestion de Michaël qui a soulevé par ailleurs des débats passionnants sur Twitter. En fait, comme disait Jean-Pierre Darroussin dans un film « Je suis comme le roseau, je me courbe mais je ne romps pas ». A contrario, j’ai imposé – mais c’était déjà le cas avec Christine Balagué, Camille Alloing et Paul Cordina – l’usage du mot « mél » pour courrier électronique ou courriel et non email ou l’anglicisme mail.

  1. Vous êtes tous deux férus de course à pied, l’esprit de compétition a-t-il été un atout pour cette collaboration ?

Il faut préciser qu’au départ, je disputais des courses de VTT, des raids et des courses d’orientation tant en individuel que par équipe. Et le fait de migrer sur Paris intra-muros conjugué à la gestion draconienne du temps m’a conduit à troquer le VTT contre la course à pied, plus facile à planifier dans la semaine et avec moins d’entretien de matériel et de distance à opérer pour être dans une zone où l’on peut s’adonner à la pratique du sport. A Paris, faire du vélo reste un enfer et au passage cela le devient également pour les automobilistes, d’où ma VIR que j’évoquais lors de la question 4. Et qui a même récemment bluffé NKM !

Globalement l’esprit de compétition a été bénéfique. Cela a introduit une saine émulation, sachant que l’objectif du sport est d’abord de se dépasser soi-même avant de dépasser les autres et dans le cadre d’un travail d’équipe, il s’agit de faire grandir ses équipiers comme hausser soi-même son niveau de jeu. Globalement, je dirais que l’écriture d’un ouvrage est un marathon et l’effort est à gérer dans la durée avec le mur des 30 km qui correspond à la fin de l’écriture dans le respect du cahier des charges temporel donné par l’éditeur.

  1. Vous vous apprêtez à rejoindre la Silicon Valley, comment comptez-vous utilisez là-bas le modèle que vous avez créé ?

Effectivement. Le fait important à souligner en la matière et alors même que les Américains ont une loi de Moore d’avance sur les usages du numérique comme je le disais précédemment est que nous avons été les pionniers dans la conception de cet outil qui plus est, est collaboratif et évolutif.

Je compte avant tout et à mon niveau aider des entreprises françaises à se développer dans le numérique dans les deux sens, trouver de nouveaux débouchés et marchés pour les entreprises françaises sur la côte Ouest mais aussi intégrer de bonnes idées vues là-bas chez nous car je reste viscéralement attaché à mon pays.

Par ailleurs le développement du modèle pourra également passer par une traduction en anglais sachant que notre modèle ne s’adresse pas seulement aux entreprises du numérique qui globalement ont une maturité digitale supérieure mais à toutes les entreprises et ce à travers les 5 leviers que nous avons défini : organisation, technologie et innovation, personnel, produits et services, environnement.

  1. Quelles sont pour vous les bonnes raisons de lire ce livre que vous allez publier ?

J’en vois trois. Déjà pour toute organisation connaître son niveau de maturité digitale à un instant donné sur les 5 leviers complémentaires et étanches que nous avons identifiés. Ceci lui permet de savoir quelle est la situation actuelle, le fameux « connais-toi toi-même ». Ensuite, pouvoir se comparer avec d’autres acteurs ou concurrents et alimenter sa stratégie en fonction des buts poursuivis :

  • mieux performer que ses concurrents et mieux satisfaire ses clients, administrés, adhérents, etc.
  • développer son chiffre d’affaires,
  • accroître sa visibilité et sa notoriété tant sur Internet que dans la vie physique,
  • recruter plus efficacement, attirer des talents, les former et les fidéliser,
  • innover plus facilement et rapidement grâce au numérique.

Enfin se donner les repères que chaque salarié quelle que soit sa position dans l’organisation doit connaître pour être un acteur du changement dans son travail et un internaute responsable et créateur de valeur pour l’entreprise. Car dans toute organisation demain, le personnel sera acteur en étant ambassadeur de son organisation, développera des connaissances et des compétences tout au long de sa vie pour garantir son employabilité et endossera les différentes casquettes dans le poste occupé : facilitateur, connecteur, expert, manager à des degrés divers.

  1. Quelle question auriez-vous aimé que je vous pose ? 🙂

François Mitterrand qui était d’un autre calibre que l’actuel François disait « Poser une question qui ne se pose pas est la plus sûre façon de prouver qu’elle se pose ». Je pense que vous auriez pu me poser des questions sur certaines expériences d’innovation à La Poste, sur les modèles disruptifs, sur les évolutions du Web. Mais cela sera peut-être l’objet d’autres interviews.

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Réseaux sociaux d’entreprises : le travail collaboratif 2.0

Journal des Télécoms numéro 226

Journal des Télécoms numéro 226

Le Journal des Telecoms n°226 d’octobre 2011 consacre un article sur les réseaux sociaux d’entreprises (RSE), pour lequel j’ai eu l’occasion d’être interviewé. L’article revient sur les principales motivations à la mise en place d’un RSE, présente succinctement une sélection de solutions logicielles et illustre le propos d’exemples déployés au sein de grands groupes.

En préparant l’interview, je m’étais penché notamment sur deux questions qui ont structuré l’entretien avec le journaliste :

  • Quel intérêt (pertinence) pour les entreprises de mettre en place un réseau social interne ?
  • Quels écueils sont à éviter ?

Intérêt d’un RSE

La mise en place d’un RSE répond à la volonté de :

  • Faciliter la capture et la gestion des connaissances
  • Améliorer l’efficacité et la rentabilité des activités de l’entreprise
  • Encourager la créativité et projeter l’image d’une entreprise innovante

Au-delà de la volonté affichée, déployer un RSE se révèle ainsi intéressant à plusieurs titres, en particulier pour décloisonner l’organisation, développer l’innovation collaborative salariés, recréer du lien social, et valoriser les expertises.

Les entreprises se sont souvent développées (avec succès), en mettant en place des structures organisationnelles spécialisées, réunissant les compétences aptes à opérer les fonctions vitales : vente, achats, production, contrôle de gestion, relation client, etc. A l’image d’un corps humain, ce sont ainsi de multiples organes coordonnés par le cerveau (la direction générale), qui assurent la vie de l’ensemble. Avec le temps, les structures se cloisonnent, les compétences s’isolent, et ce qui était un facteur de croissance devient un handicap de par le manque de fluidité de la circulation de l’information. Il devient alors indispensable de redonner de la porosité à l’ensemble, en favorisant les interactions entre chaque spécialité. Les RSE sont ainsi un atout pour décloisonner les structures, en recentrant la communication inter-structures sur l’individu, et non seulement sur sa fonction dans l’entreprise.

Ce décloisonnement s’accompagne d’une libération d’énergie, qu’il convient bien sûr de canaliser pour qu’elle soit efficace au profit de l’entreprise et de ses collaborateurs. Ce faisant, les RSE offrent des capacités de supporter une initiative d’innovation collaborative salariés.

Autre atout des RSE : la possibilité de recréer du lien social entre les collaborateurs, au-delà des fonctions dont ils ont la charge. En donnant à l’individu la possibilité de s’exprimer comme il le fait à la machine à café, au coin fumeurs, au club vidéo du CE, ou encore au sein de la section sport de l’entreprise, les RSE permettent d’offrir un véhicule d’expression aux liens sociaux qui unissent les collaborateurs. Un certain idéal de vivre ensemble peut ainsi se développer.

Enfin, sous un angle purement professionnel, les RSE sont un excellent moyen de valoriser les expertises des collaborateurs. Invités à s’exprimer sur leur métier, ils peuvent ainsi être identifiés pour leurs compétences au-delà du département auquel ils sont rattachés. Pour le collaborateur désireux de mobilité, en particulier dans les grandes entreprises, le RSE peut même être le moyen d’attirer l’attention d’un potentiel futur responsable de service. Pour l’entreprise, c’est ainsi un bon moyen de maximiser le potentiel des parcours de carrière en interne qu’elle offre.

Avant de pouvoir tirer profit d’un RSE pour décloisonner, développer l’innovation collaborative salariés, recréer du lien social, et valoriser les expertises, les écueils à éviter sont nombreux et nécessiteront toute l’attention du management dans la durée.

Les écueils à éviter

De par sa transversalité, et le fait qu’il puisse au lancement être perçu comme un outil « supplémentaire », ne pas impliquer les dirigeants serait un facteur d’échec important. Les dirigeants doivent se montrer solidaires du projet, être eux-mêmes actifs sur le RSE, montrer l’attention qu’ils portent au dispositif. Ce devoir d’exemplarité est en effet un atout pour le lancement du dispositif.

Dans sa dimension informatique, un RSE mal intégré au poste de travail du collaborateur est un facteur de ralentissement à l’adoption du nouvel usage. Par exemple, le simple fait d’avoir à se connecter avec un login spécifique, ou même à ressaisir son login, font passer le message aux collaborateurs que le RSE est un à côté. Or il est essentiel au contraire qu’il soit parfaitement intégré aux autres outils supports aux processus de l’entreprise, afin de pouvoir assurer sa fonction de liant (non structuré) entre les différentes étapes d’un processus (structuré). Plus généralement, le fait de brider l’accès aux technologies étant un frein au développement de l’usage, les DSI ont un rôle important à jouer en libérant les accès tout en offrant un cadre sécurisé.

Par nature, un RSE donne aux collaborateurs une visibilité au-delà de son département de rattachement habituel. Ce faisant, le management traditionnel, en vase clos, peut être déstabilisé. Ne pas accompagner le management intermédiaire, qui plus est alors qu’il n’a pas « grandi » avec les outils communautaires et collaboratifs (comme la fameuse génération Y), c’est encourir le risque de nuire à son rôle d’encadrant et c’est se priver de la valeur apportée par le potentiel de décloisonnement apporté par les RSE.

Comme toute innovation, vouloir être trop pressé dans l’atteinte de résultats et tuer dans l’œuf les initiatives qui ne manquent pas d’éclore dès qu’on leur donne la liberté de s’exprimer, c’est empêcher l’émergence de réseaux sociaux apporteurs de valeur pour l’entreprise. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut tout laisser faire sans surveillance pour s’assurer que le RSE se développe dans le sens des intérêts de l’entreprise. Plutôt que de formaliser un modèle de ROI et de conditionner la poursuite du RSE par l’atteinte d’un payback à une date donnée, il est ainsi préférable de choisir quelques indicateurs clés permettant d’apprécier l’engagement des collaborateurs sur le RSE.

Bien que les solutions logicielles disponibles soient ergonomiques, s’inspirant des qualités des réseaux sociaux grand public, sous-estimer l’accompagnement au changement serait une grave erreur. Tout le monde ne se transforme pas spontanément en rédacteur d’article. La peur de la page blanche, la crainte du regard des collègues amenés à lire les contributions de chacun, sont autant de freins à lever. Les opportunités de contributions doivent être encouragées, et les publications reconnues et récompensées. Ce qui suppose pour le management de porter attention à l’activité sur le RSE des équipes qui lui sont confiées. Attention portée en continu, et pas seulement au moment des entretiens d’évaluation de carrière.

Enfin, de par la similitude des fonctionnalités d’un RSE avec les réseaux sociaux grand public, la tentation est grande de l’assimiler à un Facebook d’entreprise. Or pour le collaborateur, désormais habitué à utiliser des réseaux sociaux grand public (66% des internautes français utilisent régulièrement les réseaux sociaux selon le « baromètre de la confiance des Français dans le numérique » publié en octobre 2011 par la Caisse des Dépôts et l’ACSEL), le RSE reste un outil mis à sa disposition par l’employeur. La liberté de ton reste donc encadrée par le règlement intérieur de l’entreprise. Et le regard porté par les collègues, le management ou la RH reste présent (voire pesant). Par ailleurs, dans l’objectif de faire du RSE un facteur de fluidification des processus de l’entreprise, il convient de le positionner sous un angle qui reste professionnel, tout en permettant l’expression de préoccupations plus personnelles.

Conclusion

Les RSE débarquent progressivement dans les entreprises, apportent de réels intérêts et le retour d’expérience permet d’ores et déjà de se préparer à éviter les écueils connus. Et au final, comme pour toute application informatique, nous pourrons dire que les RSE auront démontré leur utilité lorsque leur arrêt sera mal vécu par les collaborateurs. Les RSE auront alors montré leur importance dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, et dans l’amélioration des conditions de travail de par la valorisation du lien social.

Et vous au sein de votre entreprise, avez-vous vu arriver un RSE, l’utilisez-vous et à quelle fréquence et que se passerait-il s’il tombait en panne ?

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