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Remettre l’individu au cœur du digital

Le management de l’entreprise décide de lancer un vaste programme de transformation digitale. Les objectifs ont été définis en amont, des chantiers cadrés, une équipe pilote le programme. Sur le principe, tout est en place pour réussir. Très vite, les premières résistances apparaissent. D’abord moquées, elles font plus tard place à un constat plus amer : le programme ne tient pas ses promesses. L’équipe qui pilote la transformation trafique le tableau de bord de pilotage du programme. Dans un temps le management se convainc que le programme avance bien. Trop éloigné du terrain, de la réalité quotidienne des collaborateurs, la vision simplifiée du tableau de bord les rend aveugles, au mieux mal voyants. Un détail a été ignoré en amont lors du cadrage du programme : les collaborateurs, les sous-traitants, les intervenants multiples qui contribuent chaque jour à la création de valeur de l’entreprise. Chacun de ces individus soumis à des injonctions contradictoires, à qui l’on demande de traiter toujours plus d’information, d’en créer toujours plus, voient leur quotidien se transformer en véritable cauchemar. Pourtant, une autre approche est possible.

Prenons des exemples simples pour illustrer le propos. Imaginons une entreprise disposant de plusieurs centaines de sites opérationnels répartis sur tout le territoire national. Les responsables de ces sites sont des hommes et des femmes dont le quotidien est rythmé par les opérations à traiter, les problèmes à gérer, le personnel à encadrer. Ils sont amenés à faire travailler des fournisseurs, nombreux, locaux. La direction des achats souhaite appliquer une nouvelle politique vis-à-vis de ces fournisseurs, mettre en place un centre de services partagés chargé de gérer le référentiel de fournisseurs pour toute l’entreprise, créer en central un nouveau métier à la direction des achats pour contrôler toute demande de création de fournisseur. Un vaste projet conduisant à la mise en œuvre d’une plateforme digitale est lancé. Plusieurs centaines de personnes sont concernées par ce projet. Les nouveautés à assimiler dans un temps limité, sont nombreuses. Mettre l’individu au cœur de la réflexion, c’est prendre en compte les particularités de chacun. En amont de la chaîne, un opérationnel se verra demander de fournir le numéro de SIRET du fournisseur. Pour le contrôle, l’outil présentera automatiquement toutes les données fiables issues d’une source extérieure à l’entreprise, sans que les approbateurs n’aient d’effort à fournir pour les récupérer. Au cœur du dispositif, les gestionnaires du référentiel disposeront de toutes les informations et documents nécessaires pour alimenter l’outil comptable. Les aller-retours entre les intervenants se réduiront à un clic. Les approbateurs amenés à travailler sur plusieurs sites pourront valider les demandes avec leur mobile pendant leur temps de transport. Les responsables achat pourront piloter en temps réel les demandes au moyen d’un tableau de bord disponible à tout moment et à jour. Les communications entre les intervenants seront facilitées sans qu’il soit nécessaire de sortir de l’outil. L’administrateur de l’outil pourra à tout moment réaliser des adaptations prenant en compte des changements d’organisation. Les nouveaux intervenants trouveront immédiatement toute l’information pédagogique nécessaire à une prise en main rapide. Cet exemple illustre comment mettre l’individu au cœur du projet. En se focalisant sur l’expérience utilisateur de chacun, et non uniquement sur les attentes du management. Ainsi chaque intervenant prend conscience de la valeur apportée par la solution mise en œuvre. Un véritable facilitateur de leur quotidien entrainant une adoption rapide d’une solution qui les aide dans leur travail.

Prenons un autre exemple. Cette fois-ci nous allons nous préoccuper des agents d’une direction de la relation client, chargés de suivre les opérations de déploiement d’un service. Les opérations sont multiples, certaines sont réalisées par des collègues des chargés de clientèle, d’autres sont réalisées par des collaborateurs d’entreprises partenaires. Chaque dossier suppose ainsi la coordination d’une multitude d’intervenants, s’occupant chacun d’une partie de la chaîne de valeur. Un chargé de clientèle se retrouve ainsi au carrefour d’une multitude d’échanges, brasse des centaines de données pour chaque dossier, communiquées au travers d’une dizaine d’outils aux interfaces plus ou moins conviviales. Le directeur commercial envisage d’accélérer le déploiement, et déjà l’angoisse est perceptible chez les chargés de clientèle. Ils se projettent dans un quotidien de plus en plus stressant. Devant leurs yeux défileront toujours plus de données à copier-coller dans toujours plus d’écrans toujours aussi moches, si différents des applications conviviales qu’ils utilisent à titre personnel. Le directeur de la relation client construit des tableaux de bord pour suivre les opérations, demandant un reporting de plus en plus fréquent aux responsables d’équipes. Mettre l’individu au cœur du projet, c’est être attentif à cette angoisse qui s’exprime de manière sourde avant même que le projet ne soit lancé. Chasser les copier-coller sources d’erreurs et donc de stress pour tous les intervenants, c’est utiliser les solutions technologiques permettant d’interfacer les applicatifs. Construire une solution en ayant en tête d’alimenter les indicateurs de pilotage opérationnel, c’est réfléchir à ce qu’il est important de suivre, dès le début des travaux. Ainsi pensée, la solution facilite le travail au quotidien de chaque intervenant. Les chargés de clientèle ouvrent leur ordinateur chaque matin en sachant qu’ils seront guidés. Ils reviennent de vacances avec le sourire, sachant que la solution a été pensée pour eux et qu’elle leur fera gagner un temps précieux. Le directeur de la relation client est apaisé car il dispose en temps réel d’une vue sur les opérations, sans avoir besoin de demander à ses responsables d’alimenter des reporting parfois faux. Il sait aussi que la montée en puissance de son équipe sera facilitée par une prise de poste rapide, guidée, dont la documentation est disponible en quelques clics, une documentation totalement cohérente avec les outils en place. Enfin le directeur commercial est rassuré sur l’exécution de son plan de déploiement. Chaque individu se voit ainsi servi par un dispositif tenant compte de ses préoccupations quotidiennes, en supprimant les étapes laborieuses que le digital apporte bien souvent. Ce faisant, une solution ainsi pensée pour chaque individu contribue au bien-être de l’entreprise, à sa fluidité, promesse du digital.

Prenons enfin un dernier exemple. Cette fois-ci rendons-nous dans une agence bancaire. Les agents au comptoir reçoivent des clients de plus en plus rarement, de plus en plus informés, de plus en plus précis dans leurs demandes nécessitant un niveau d’expertise toujours plus élevé dans la mesure où les clients multi-bancarisés sont désormais totalement autonomes pour bien des opérations bancaires courantes et se rendent en agence pour des opérations qu’ils ne peuvent réaliser seuls. Les agents sont ainsi soumis à un stress d’autant plus important que le temps que leur accorde les clients pressés pour répondre à leurs questions, est toujours plus réduit. La contraction du temps augmente le risque d’erreur. Dans une industrie soumise à une règlementation stricte, cette contraction du temps s’accompagne d’une obligation de mise à jour des connaissances de chacun, pour que les opérations soient réalisées dans le strict respect de la règlementation, au risque pour la banque de se voir infliger de lourdes pénalités par les régulateurs. Pour assurer que les dernières règlementations sont bien connues des agents, il peut être séduisant de mettre en place un Intranet doté d’un moteur de recherche permettant de rechercher les descriptions d’opérations à mener. Cependant, cette approche se heurte aux capacités des moteurs de recherche, bien incapable prendre en compte le contexte de la recherche et surtout le rôle de l’individu qui la mène. Mettre l’individu au cœur du dispositif, c’est lui offrir un accès personnalisé au référentiel de procédures, tenant compte de son rôle. Un référentiel construit pour permettre à l’agent de naviguer dans un plan de classement clair. Un référentiel offrant en quelques clics les descriptions mais aussi les documents nécessaires à l’exécution des opérations. Un référentiel permettant de responsabiliser les individus chargés de mettre à jour le contenu et ceux chargés de valider que ce contenu respecte la règlementation. Ainsi, la communauté des intervenants, qu’ils soient lecteurs ou rédacteurs, se retrouve cadrée et animée de manière cohérente. Les risques d’erreurs diminuent. Les connaissances à jour nécessaires sont immédiatement accessibles. Les agents en contact des clients sont plus efficaces, sans effort. Leur niveau de stress diminue, ce qui contribue là encore au bien-être dans l’entreprise.

Ainsi, mettre l’individu au cœur du digital, c’est réconcilier les hommes et les données. C’est servir les collaborateurs au lieu de les asservir sous un flot d’informations. C’est passer d’une logique d’apprentissage par la contrainte à celle du plaisir de traiter les problèmes courant rapidement. Une approche résolument au service de l’entreprise digitale, fluide et agile.

Contribution publiée dans Le digital expliqué à mon boss, Hervé Kabla et Yann Gourvennec, Editions Kawa, mars 2017

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Le Directeur des Activités Digitales (Chief Digital Officer) : effet de mode ou rôle d’avenir ?

Le cabinet Forrester s’est intéressé au rôle émergeant du Directeur des Activités Digitales (ou CDO en anglais pour Chief Digital Officer). S’agit-il d’un effet de mode ou bien d’un siège d’avenir au sein du comité de direction ? Ce rôle apparu sous l’impulsion d’un consommateur connecté toujours plus exigent, sert souvent de catalyseur de la transformation digitale de l’entreprise, au-delà des frontières organisationnelles. Forrester analyse ainsi ce qui motive la création d’un tel rôle, son rattachement organisation et son domaine de compétences.

Le consommateur connecté pousse l’entreprise à s’adapter

Tout le monde le sait désormais, et si vous ne le savez pas, il est vraiment temps de vous informer, le consommateur connecté exige une expérience client fluide, personnalisée et contextualisée sur tous les points de contacts digitaux (ou non), avant, pendant et après son achat. Le consommateur est devenu tout puissant, l’entreprise doit s’y adapter. Point.

Forrester constate cependant que la compétition au sein de l’entreprise pour savoir qui doit diriger l’adaptation au digital, conduit à la confusion des offres de service dans l’expérience client.

Pire, la plupart des entreprises considèrent être digitales car elles fournissent à leurs client une application mobile ou un site e-commerce. Pourtant leur comité de direction souffre d’un manque de culture digitale et d’une incapacité à expliquer la stratégie digitale de l’entreprise, à savoir la feuille de route mobilisant les technologies au service de la stratégie de l’entreprise.

Forrester cite ainsi l’exemple de Blockbuster Video. C’est toujours désagréable d’être cité comme exemple de ce qu’il ne faut pas faire, mais l’expérience peut être utile aux autres. Cette chaîne de magasins de location de DVD a conçu le digital comme un supplément à ses points de vente : au lieu de réinventer son modèle d’entreprise en proposant une expérience client digitale, Blockbuster Video a tenté de copier Netflix en offrant des films par courrier renvoyant vers ses points de vente. Il a ainsi échoué à intégrer les capacités digitales en prenant par exemple en compte l’historique de location de ses clients, ce qui l’a conduit au dépôt de bilan. Funeste destin.

Qui doit donc mener cette adaptation ?

Forrester_digital_ecosystem2La responsabilité des canaux digitaux étant éclatée dans l’organisation, les conflits émergent. Le digital pose la question de la congruence des buts de chaque silo organisationnel. Les indicateurs clés de performance de chaque silo doivent être pensés en privilégiant la cohérence de l’expérience client.

On pourrait s’attendre à ce que le digital, s’appuyant évidemment sur l’informatique, soit logiquement confié au DSI. Or, Forrester constate l’incapacité des DSI à intégrer le digital au sein de leurs équipes, probablement de par la pression sur les budgets IT. Résultat, comme le montrait le Adobe Digital Marketing Summit, les Directions Marketing préemptent des budgets IT.

La nomination d’un patron du digital, au plus haut niveau de l’organisation, est absolument nécessaire, même si ce patron est rattaché au Directeur Marketing ou au DSI. L’important est qu’il soit investi d’un périmètre de responsabilité qui embrasse toute l’entreprise, qu’il ait la responsabilité de proposer une expérience client fluide et puisse organiser l’entreprise en conséquence.

Forrester observe que le choix du rattachement organisationnel du responsable de la transformation digitale de l’entreprise dépend de deux facteurs :

  1. Le niveau de compétences digitales des responsables en exercice, pouvant conduire à la formation d’un bon binôme entre le Directeur Marketing et le DSI, chacun nommant un responsable digital dans son domaine, les deux travaillant en étroite collaboration.
  2. Le niveau de maturité des capacités digitales au sein de l’organisation, menant à la nomination d’un directeur des activités digitales (CDO) s’appuyant sur les équipes digitales les plus fortes au sein de l’organisation.

Quels sont les domaines de compétences du directeur des activités digitales ?

Forrester a identifié trois grands domaines de compétences du Chief Digital Officer :

  1. Stratégique : établir et formaliser la vision de l’entreprise opérant dans un monde digital
  2. Transformationnel : faire évoluer l’entreprise en recrutant les compétences clés
  3. Opérationnel : conduire les opérations courantes en ayant la responsabilité du P&L des canaux digitaux

Un rôle transitoire, catalyseur et accélérateur de la transformation digitale, amené à disparaître une foi que l’entreprise sera digitalisée. Le CDO est donc par nature amené à réfléchir à son propre repositionnement, par exemple en tant que patron de BU.

Stratégie Clients 2011 : B2B et médias sociaux

J’intervenais mardi 5 avril 2011 lors du salon Stratégie Clients sur le thème « Quand le BtoB met l’accélérateur sur la relation client ». Cette table ronde, animée par Yann Gourvennec (@ygourven) réunissait également Hervé Dhelin (@Herve_Marketing) et Eric Munz.

J’ai pu y développer trois grandes convictions :

  • Les médias sociaux sont applicables au B2B (et même surtout)
  • Le ROI des projets de médias sociaux existe (mais ça ne doit pas être un pré-requis)
  • La conduite du changement commence par les patrons

Les médias sociaux sont applicables au B2B (et même surtout)

Dans les années 1990, les développeurs de logiciels étaient déjà coutumiers des plateformes d’échanges entre paires disponibles sur Internet. C’était l’âge d’or des newsgroups et des forums. Ils permettaient à un éditeur (par exemple Microsoft avec MSDN, IBM avec developerWorks ou Sun avec sa communauté Java) d’entretenir une relation avec ses « fans », à savoir, les informaticiens qui utilisaient ses technologies.

Le concept est bien sûr généralisable à d’autres secteurs d’activité, et s’est d’ailleurs largement répandu, jusqu’à permettre aux plus avancés d’innover avec leurs clients qu’il serait plus approprié de dénommer leurs partenaires. C’est ainsi que SalesForce innove avec ses clients via sa plateforme d’innovation collaborative, ou encore que National Instrument a lancé son produit LabVIEW en y implémentant 14 idées soumises par ses clients via sa plateforme sociale.

Pour une entreprise de B2B, s’impliquer dans les médias sociaux, c’est se donner l’opportunité d’entrer en dialogue avec les collaborateurs de ses clients. Ainsi, le commercial n’est plus seulement le porte-parole aseptisé d’une marque, mais l’individu avec lequel l’acheteur est en relation. De même, le concepteur d’un produit ou d’un service, entre ainsi en dialogue avec ses clients utilisateurs ou commanditaires de son offre. Le dialogue ainsi institué est un moyen de mieux comprendre les clients, et bien sûr de les fidéliser. A condition toutefois d’élaborer une véritable stratégie de médias sociaux, et d’en mesurer les résultats.

Le ROI des projets de médias sociaux existe (mais ça ne doit pas être un pré-requis)

Le ROI des médias sociaux fait couler beaucoup d’encre. Et il en fera encore couler. Non qu’il faille l’ignorer voire éluder la question. En revanche, il est aujourd’hui vain de tenter de démontrer a priori le ROI des projets de médias sociaux, bien qu’il soit réaliste de construire un modèle de ROI (en restant toutefois raisonnable sur la précision dudit modèle et sur la précision des hypothèses de calcul retenues). Ce qui n’exclue bien sûr pas de mettre en place un dispositif permettant de le mesurer a posteriori. Dispositif de mesure indispensable à un pilotage avisé des initiatives sur les médias sociaux.

La détermination a priori du ROI ne doit donc pas être un frein au lancement d’une initiative. Comme le propose Erik Qualman (@equalman), l’auteur de Socialnomics, il peut être aussi utile de se demander : quel est le ROI de votre téléphone ? Et pour ceux qui auraient besoin de quelques chiffres pour se rassurer, il est toujours intéressant de voir et revoir ses excellentes présentations vidéo :


La conduite du changement commence par les patrons

Sans l’accord des dirigeants d’une entreprise, toute initiative ne peut se développer durablement. C’est une évidence, et c’est pour cela qu’il est nécessaire de commencer la conduite du changement induite par les projets de médias sociaux en commençant par convaincre les dirigeants de l’entreprise.

J’ai eu l’occasion de développer ce sujet dans le livre « Les médias sociaux expliqués à mon boss ». L’argumentation tient en quatre principaux points :

  • La méconnaissance des médias sociaux
  • L’habitude du rationnel (encore le ROI !)
  • L’image des médias sociaux véhiculée par les médias traditionnels
  • Le risque d’impact sur l’organisation de part la transversalité des médias sociaux

Je vous invite bien sûr à vous procurer un exemplaire du livre pour connaître le détail de cette argumentation et toutes les bonnes choses que les auteurs (Yann Gourvennec – @ygourven (encore lui !), et Hervé Kabla – @hervekabla) ont réunies.

En guise de conclusion, j’ai pu développer ma vision du futur des médias sociaux en trois points :

  • Transversalité : toutes les directions de l’entreprise sont touchées et les médias sociaux sont un bon support pour recréer du lien entre les individus, au-delà de leur rattachement organisationnel.
  • Simplicité : les outils actuels pour agir sur les médias sociaux restent encore dans un monde à part et devront mieux s’intégrer dans le poste de travail pour que leur usage devienne naturel au plus grand nombre.
  • Humanité : les médias sociaux sont un excellent moyen de remettre de l’humain dans le digital, en recréant la proximité entre les individus.
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