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[Truc digital du jour] Le digital fait son entrée au conseil d’administration

Administrateur digitalLe digital change profondément les entreprises. Il présente de nouvelles opportunités de développement (ex : Internet des objets) et s’accompagne de nouveaux risques (ex : cybercriminalité). La présence de compétences digitales au plus haut niveau de l’entreprise est devenue une nécessité. Mais comment évaluer la pertinence des orientations stratégiques et opérationnelles si les organes de gouvernance en place ne détiennent pas les compétences nécessaires ?

Raison pour laquelle les conseils d’administration des entreprises recrutent des experts du digital. Leaders reconnus dans leur domaine, fins connaisseurs des nouveaux modèles économiques rendus possibles grâce aux technologies, ils ont à imposer leur voix dans l’évaluation des orientations de l’entreprise.

Dans son Trend Talk | Digital Expertise in the Boardroom, CTPartners donne l’exemple de Monte Ford, ancien DSI d’American Airlines et directeur d’Akamai, entré au comité de direction d’hôpitaux. Il ne s’agit que d’un seul exemple, pris aux Etats-Unis, plus en avance que la France sur la transformation digitale des entreprises. Je n’ai pas connaissance d’un conseil d’administration d’une entreprise française ayant recruté un administrateur spécialisé sur le digital. Comment font donc les conseils d’administration pour rassurer les actionnaires sur la stratégie digitale des entreprises qu’ils contrôlent ?

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Comment éviter que de petits désagréments d’expérience client transforment promoteurs en détracteurs ?

L’activité en ligne d’une grande entreprise est mise en œuvre par une multitude de départements, contribuant chacun, avec sa spécificité, à construire et opérer les services en ligne proposés aux clients. Assurer la cohérence de l’ensemble n’est pas chose aisée, et nécessite de gros efforts de coordination interne. Cependant, malgré ces efforts, les clients peuvent vivre une expérience décousue, incohérente, et même pire pour l’entreprise, déceptive. Comment s’assurer que l’expérience proposée à un moment donné n’est pas incohérente et donc source de désagrément pour les clients ? La mise en place d’un auto-radar permanent peut y aider.

My Renault Newsletter TwizyPour illustrer le propos, prenons l’exemple de Renault. En tant que client de ce constructeur, il m’a été proposé lors de l’achat de mon véhicule personnel de rejoindre My Renault. A ce titre, je reçois régulièrement une newsletter. Le numéro du 20 janvier met en avant la Twizy et, surfant sur la campagne présidentielle en cours, invite à voter utile. Intrigué, et aussi amusé par le design de ce véhicule, je clique sur le bouton. Me voilà traversant le cyber espace jusqu’à la page d’accueil de My Renault. Commence à cet instant mon voyage vers la perplexité : je m’attendais à atteindre une page me proposant de voter pour la Twizy dans ce que j’imaginais être une sorte de concours. Au lieu de ça, il me faut m’identifier sur My Renault. Le fameux concours se cacherait donc derrière la page d’identification ?

Twizy - Recherche GoogleMalheureusement, après l’identification sur My Renault, plus aucune trace du vote pour la Twizy. L’absence de moteur de recherche sur My Renault me conduit à me rendre sur Google. En tapant « Twizy », un lien sponsorisé (donc payé par Renault) apparaît en haut des résultats de recherche et mentionne clairement le fameux vote. Serait-ce donc le lien qui aurait dû être posé dans la newsletter ? Pas si sûr. En effet, le lien sponsorisé indique l’adresse www.renault.fr/Twizy (qui aboutit sur une erreur 404) alors que le lien lui-même pointe vers une page de renault.fr qui invite clairement à voter pour la Twizy au concours de la plus belle voiture de l’année. Le bouton « > Je vote » s’annonce plein d’espoir et je sens que ma motivation pour voter pour cette jolie petite voiture que je trouve amusante, va enfin être satisfaite…

The Most Beautiful Car Of The YearEt là c’est le drame ! Me voilà sur une page Facebook rédigée en anglais, et portant le doux titre de « The Most Beautiful Car Of The Year ». J’imagine déjà la surprise de mes compatriotes peu à l’aise avec la langue de Shakespeare… Néanmoins, persuadé que je vais enfin pouvoir voter et exprimer ainsi mon soutien à l’équipe qui a conçu la Twizy, je commence à parcourir la page en question à la recherche d’un bouton pour voter. Très vite mes espoirs seront anéantis par un message annonçant la fin du vote. Message posté le 19 février, alors que j’ai reçu la newsletter My Renault le 20 février. Comme c’est rageant ! Voilà typiquement le genre de désagrément qui me fait regretter l’absence du bouton « Je n’aime pas » sur Facebook !

Au travers de cette illustration d’un simple jeu concours, il peut être utile de se demander comment éviter que ce genre de mésaventure n’arrive sur tous type d’activité en ligne et ne transforme un potentiel promoteur de la marque en un détracteur ? Il faut bien sûr s’assurer a priori que l’expérience vécue par le client sera satisfaisante. Ce qui suppose de réaliser une recette utilisateur sérieuse avant la mise en ligne des services. Et comme il est évidemment difficile d’envisager tous les cas, il est intéressant de mettre en place un dispositif de simulation de la perception client des parcours mis en ligne. Ce dispositif peut s’apparenter à un radar surveillant les services en ligne de la marque, avec le regard d’un client. Pour orienter le radar dans son action, les priorités business ou l’actualité de la marque pourront être prises en compte. Et pour assurer que les personnes internes à l’entreprise chargées de simuler la perception client ne soient pas influencées par leur apprentissage des parcours au fur et à mesure des cycles du radar, il faut prévoir de les renouveler régulièrement. Complété de l’analyse des commentaires publiés par les clients un peu partout sur la toile (et collectés au travers d’une veille de e-réputation), le radar devient ainsi un outil permettant d’appréhender au sein de l’entreprise, la réalité de l’expérience vécue par les clients. Charge ensuite à ce dispositif de suivre les anomalies identifiées, de lancer et d’animer les plans d’action correctifs qui permettront d’améliorer l’expérience vécue par les clients en s’appuyant sur les différents départements de l’entreprise.

Imaginez-vous qu’il soit possible de déployer ce type de radar au sein de votre entreprise ? Quels freins identifiez-vous à sa mise en place ? Avez-vous déployé un dispositif similaire qui, en continu, soit capable de percevoir la réalité de l’expérience vécue par un client passage par vos services en ligne et les supports sur lesquels vous vous appuyez ?

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Réseaux sociaux d’entreprise et SIRH: le meilleur de la cigale et de la fourmi

La cigale et la fourmi

Quand convivialité et rigueur unissent leurs forces

Vous êtes employé d’une entreprise moderne, équipée comme il se doit d’un système d’information RH  (SIRH) qui vous permet de réaliser toutes sortes d’actes liés à la gestion de votre carrière. A la manière des systèmes de gestion de la relation client, le SIRH capte ainsi tous les événements de vie de l’employé. Tous ? En fait non. Uniquement les événements qui peuvent alimenter des bases de données structurées. Comment alors capturer tout ce qui n’est pas structuré et qui pourtant nourrit la relation de l’employé avec l’équipe RH ?

Prenons l’exemple de la gestion des congés. Au travers du SIRH, l’employé peut réaliser en toute autonomie sa demande de congé. Bénéfice immédiat pour l’entreprise qui a délégué l’alimentation de son SIRH à l’employé, tout du moins pour ce qui est de la demande de congé. Il faut reconnaître cela dit que la valeur ajoutée d’un gestionnaire RH dans la saisie d’une demande à partir d’un courrier ou d’un email, est assez faible. Autant que le salarié la saisisse directement dans l’outil !

La demande ainsi saisie suivra un workflow qui la fera passer de main en main : les managers concernés recevront des emails les invitant à statuer sur la demande, les gestionnaires suivront l’avancée du workflow et pourront si nécessaire agir également. Un peu plus tard, supposons que survient un événement qui a contraint l’employé à renoncer à l’un des jours qu’il avait prévu de prendre. Evidemment, ce n’est pas de gaité de cœur qu’il a dû se résoudre à renoncer à ce jour de congé. Mais les raisons opérationnelles impossible à prévoir lors de la saisie de la demande de congé, l’y ont contraint.

Encore plus tard, l’employé déclare dans le SIRH les heures qu’il a passé sur les différents projets sur lesquels il est intervenu, et bien sûr aussi les jours de congés qu’il a effectivement pris. En procédant au rapprochement des jours de congés prévus par rapport aux jours de congés réellement pris, l’écart saute aux yeux. Le SIRH informe automatiquement le gestionnaire RH qui dispose de tous les éléments pour enquêter. Un appui sur un bouton, et voilà un email froid envoyé à l’employé, lui demandant d’expliquer dans les meilleurs délais cet écart. En un email, le SIRH (et les gestionnaires qui l’utilisent), viennent de transformer un employé respectueux des procédures, en un détracteur du système, ressentant la désagréable sensation d’être suspecté de fraude. Pour l’employé honnête, cette émotion négative est d’autant plus fortement ressentie, et son impact sera durable.

Au travers de cet exemple, on voit les limites des systèmes d’information structurée qui ignorent l’impact émotionnel sur leurs utilisateurs. Les processus formels, découpés en micro-tâches donnant lieu à autant de formulaires à saisir, ont un énorme défaut : ils oublient que ceux qui saisissent l’information sont des humains et qu’à ce titre ils sont assaillis d’émotions en permanence. Il est donc nécessaire de permettre à ces émotions de s’exprimer, et si possible de les canaliser pour éviter qu’elles n’explosent.

Les réseaux sociaux d’entreprise offrent le support à l’expression de ce qui ne peut pas être structuré. Dans l’exemple ci-dessus, on peut par exemple imaginer qu’un dialogue entre le gestionnaire et l’employé puisse se réaliser au travers du réseau social. Ce ne serait plus alors un ordinateur froid animé par un logiciel tout aussi froid qu’utiliserait l’employé. Ce serait un véritable dialogue, entre humains, qui se déroulerait sans que des emails formels encombrent la messagerie. C’est ainsi que les réseaux sociaux d’entreprise apporteraient la chaleur humaine (la convivialité de la cigale) indispensable à la froide réalité des SIRH (la rigueur de la fourmi).

Dans votre entreprise, quelles opportunités voyez-vous pour socialiser votre SIRH ?

Addressing customer Paradoxes in the Digital World : le livre est sorti !

"Addressing customer paradoxes in the Digital World", Pearson

"Addressing customer paradoxes in the Digital World", Pearson

J’ai eu l’opportunité d’être le rédacteur en chef de ce nouveau livre « Addressing customer Paradoxes in the Digital World » qui donne un éclairage sur les paradoxes de la relation client dans un monde numérique. Distribué dans toute bonne librairie à compter du 17 juin 2011, il est dors et déjà disponible en précommande sur Amazon dans sa version anglaise. Pour la version française il faudra patienter encore un peu. Mais pourquoi ne pas profiter de l’occasion pour parfaire votre anglais ?

L’éditeur (Pearson) propose un bon résumé de l’ouvrage :

Les développements récents du monde digital préfigurent des bouleversements dans le domaine de la relation client. Ils n’ont rien de virtuel. Les attentes des consommateurs se sont élevées entre souhaits d’accessibilité permanente et comparaison simplifiée, faisant du digital la porte d’entrée numéro un de la relation client. Sont impactés : les modèles de vente (transactionnel), la manière d’interagir avec les clients (relationnel) et la découverte des valeurs de l’entreprise (expérientiel).

Les perspectives sont vertigineuses. La conversion de la relation client au numérique n’en est qu’à ses débuts… Ce livre vous fera découvrir ce qu’elle devrait être demain. Il se compose d’une série d’articles dont voici quelques exemples : Contrôlez votre e-reputation, revêtez vos plus beaux avatars, décrypter comment vos clients deviennent des adeptes ou des détracteurs. Il s’agit d’une version anglaise qui sera suivie d’une version française à l’automne 2011. L’ouvrage vise donc un double public.

Coordonner la rédaction de cet ouvrage a été une aventure professionnelle riche d’enseignements : plus de 40 contributeurs au sein du cabinet ont été associés à cette aventure, répartis dans 4 pays européens. Deux mois ont été nécessaires pour rédiger les premières versions des articles suivis d’un mois de relecture et de maquettage. Un rythme particulièrement intense pour tous ! Issus des missions de conseil menées par le cabinet pour le compte de nos grands clients, ou des réflexions des consultants en relation client, les articles se veulent pragmatiques et opérationnels, tout en prenant le recul nécessaire face aux transformations liées à l’omniprésence du numérique dans nos vies.

Pour ma part, j’ai rédigé l’article intitulé « Nurture and grow digital skills and competences » qui traite de l’impact du numérique sur la gestion des ressources humaines de l’entreprise. J’espère avoir l’occasion ici ou en d’autres lieux de débattre avec les lecteurs de l’ouvrage. Bonne lecture !

Quel impact du digital sur l’organisation ?

Etre acteur sur le digital suppose de mobiliser une grande variété de compétences en communication, marketing, fonctionnalités, technologie, design, etc. Coordonner ces compétences peut vite devenir un cauchemar tant leurs cultures, rythmes de travail, attentes en terme de carrière, sont différents. Quelles sont les ressources clés ? Comment les conserver en interne à l’entreprise ? Comment déléguer les tâches récurrentes sans perdre l’expertise et l’histoire de l’écosystème digital de l’entreprise ? Comment attirer et conserver les talents du digital ?

Le digital, ou le numérique pour les puristes du français, a pris ses quartiers au sein de l’entreprise depuis une quinzaine d’années. Bien sûr, les applications informatiques permettant de gérer des données structurées, étaient déjà largement répandues avant l’émergence du Web. Mais elles n’étaient disponibles que pour les collaborateurs de l’entreprise, et au mieux intégrées à leurs équivalents chez les partenaires. Le digital introduit une nouvelle ère dans laquelle l’information non structurée devient hégémonique, et l’information structurée se trouve libérée des carcans des grosses applications d’entreprise (mainframes, ERP, CRM) via les Web Services. Et au-delà de ces considérations sur l’information, le développement du digital s’accompagne d’une prolifération de terminaux, d’un accès démocratisé aux technologies de l’information dans la sphère personnelle qui stimule leur équivalent dans la sphère professionnelle et de l’apparition de nouveaux usages d’une grande volatilité.

Pour suivre le mouvement, les entreprises ont traditionnellement confié à leur DSI le soin de mettre en place les systèmes informatiques nécessaires. Cependant, le digital ce n’est pas uniquement de l’informatique. De nouveaux métiers sont apparus, aux contours méconnus et qui restent encore à définir précisément. Pour aider les entreprises dans cette voie, le Secrétariat d’Etat chargé de la prospective et du développement de l’économie numérique propose d’ailleurs un panorama des familles des métiers de l’Internet (http://www.metiers.internet.gouv.fr/). Les DRH pourront s’en inspirer pour élaborer la filière des métiers du digital au sein de l’entreprise, cartographier les compétences requises pour le bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise sur le digital, et surtout proposer aux collaborateurs concernés des perspectives de carrière attractives.

L’entreprise ambitieuse sur le digital, doit rapidement se poser la question de la mobilisation des ressources humaines clés : identifier les profils de compétences dont elle a besoin, s’assurer que les collaborateurs en place mettent en œuvre les meilleurs pratiques de leur domaine d’expertise, et bien sûr construire un plan d’évolution qui fidélise ces collaborateurs sur le long terme. En parallèle, tout devra être mis en œuvre pour coordonner les initiatives sur le digital, capitaliser sur les expériences locales et les compétences de collaborateurs autodidactes sur le digital, inviter au partage des savoir-faire, notamment au sein de grands groupes internationaux, et bien-sûr conserver au sein de l’entreprise la maîtrise du savoir-faire digital.

Ce travail sur les compétences est d’autant plus important aujourd’hui que les projets de développement d’activité en ligne se développent considérablement. Les entreprises ont pris conscience de l’importance du digital, le sujet est désormais évoqué au plus haut niveau de décision de l’organisation, et des ambitions sont affichées. Autre facteur, les compétences restent rares, et probablement insuffisantes en nombre pour faire face à la demande du marché. Qui plus est, les formations initiales efficaces restent rares. Enfin, la crise économique et financière que nous traversons a artificiellement fidélisé les profils du digital, très habitués à une grande mobilité professionnelle, et s’apprêtant à devenir de nouveau plus mobiles avec l’amélioration de la situation économique. Ces trois facteurs réunis conduisent à une tension sur le marché, tant pour les profils à recruter au sein des entreprises, que pour les prestataires sollicités et qui auront à faire face à une plus grande rotation de leurs ressources risquant d’entrainer des retards dans les projets qui leur sont confiés.

Le digital, ce sont avant tout des hommes des femmes qui le font vivre. Réunir les talents, les faire évoluer, les coordonner malgré leur rattachement organisationnel, doit être une priorité pour l’entreprise. Au sein de votre entreprise (ou chez vos clients pour les lecteurs en poste au sein de cabinets de conseil ou d’agences Web), quel impact avez-vous observé du fait de l’émergence du digital sur l’organisation de l’entreprise ?

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Gérer les anomalies d’un site Web

La gestion des anomalies d’un site Web n’est pas à proprement parler le sujet le plus glamour à traiter. Et pourtant, il s’agit d’une activité essentielle à la vie du site, voire à sa survie dans certains cas. J’aurai l’occasion de revenir plus en détail sur le pilotage de la qualité et de la performance des sites Internet. Pour l’instant, je vous propose de nous focaliser sur la gestion  des anomalies.

Qu’est-ce qu’une anomalie ?

Wikipédia propose des définitions en physique, astronomie, génétique, économie et même dans le domaine du paranormal. Mais rien dans le domaine du Web ! Doit-on pour autant en déduire qu’un site Web ne rencontre jamais d’anomalie ? Évidemment non, et nous avons tous subi de nombreux dysfonctionnements en surfant sur le Web. Je vous propose donc de considérer que d’une manière générale, une anomalie d’un site Web est un comportement inattendu dudit site.

En quoi le comportement d’un site Web peut-il être inattendu ?

En d’autres termes, est-il finalement normal de s’attendre à ce qu’un site Web fasse preuve d’un comportement déterminé ? La question n’est pas si simple qu’il y paraît, notamment du fait de l’introduction d’une certaine subjectivité dans la perception du comportement du site : c’est en effet d’abord et surtout l’utilisateur du site qui perçoit l’anomalie. Et qui dit subjectivité, dit difficulté à partager l’anomalie avec le plus grand nombre. Après tout, ce qui peut sembler un comportement anormal pour l’un, peut paraître tout à fait normal pour un autre.

Comment collecter les anomalies ?

La gestion des anomalies d’un site Web, passe donc d’abord par la collecte de ces perceptions. Il s’agit de donner l’opportunité à l’utilisateur de s’exprimer, en espérant qu’il le fasse dans un langage compréhensible par celui qui devra traiter l’anomalie. Curieusement, la collecte des anomalies ne semble pas la préoccupation la mieux partagée par les acteurs du Web. Certains éditeurs de sites se contentent d’attendre que leurs utilisateurs remplissent un formulaire Web caché au fin fond de l’arborescence du site. D’autres se préoccupent à peine des plaintes émises par leurs clients via leur centre d’appel. Certains commencent à s’intéresser à l’expression libre de leurs clients sur les dispositifs communautaires. Les plus avancés mettent en place des dispositifs de collecte ouverts et visibles de tous, par exemple sur getsatisfaction.com. Après tout, partant du principe que les internautes vivent peu ou prou la même expérience d’usage, pourquoi ne pas leur permettre de s’exprimer librement sur les difficultés qu’ils rencontrent ?

Comment réagir aux anomalies collectées ?

Quel que soit le moyen de collecte des anomalies, il est nécessaire ensuite de les gérer : les utilisateurs qui ont pris la peine de vous signaler un dysfonctionnement vous apportent une grande aide. Il ne s’agit bien sûr pas de confier à vos utilisateurs la recette de votre site, mais simplement d’admettre qu’ils sont bien plus nombreux que vos équipes de recette, et qu’ils traversent toute la combinatoire des parcours client Web de votre site. A ce titre, leur capacité à détecter des anomalies est bien supérieure à celle de vos équipes de recette. A tout le moins, prendre en compte leurs remarques est essentiel, ne serait-ce que par savoir-vivre. Mieux, alors que la transparence devient la règle avec la généralisation du 2.0, afficher votre position et votre engagement pour faire travailler vos équipes sur un correctif, va devenir de plus  en plus indispensable. Les utilisateurs peuvent accepter l’imperfection d’un site Web, et s’ils la signalent, ils s’attendent à être entendus.

Recommandations

Tout d’abord, prenez le temps de visiter votre site comme le font vos clients. C’est encore la meilleure façon de prendre conscience de la réalité de l’expérience que vous proposez à vos utilisateurs. Mettez-vous dans leur peau, essayez d’adresser une motivation de visite simple, et laissez-vous guider sans a priori, en faisant l’effort d’oublier pendant quelques instants que vous connaissez « parfaitement » l’offre de contenus et de services proposée sur le site. Vous serez souvent surpris de constater vous-mêmes des dysfonctionnements. Et si vous avez une responsabilité opérationnelle sur le site, il est toujours préférable que vous les constatiez de vous-même (et fassiez le nécessaire pour les corriger), plutôt que d’attendre que votre patron fasse de même et déboule un matin furieux dans votre bureau.

Ensuite, demandez-vous comment vos équipes collectent et gèrent les anomalies. Soyez certains que votre site Web en comporte, que vous les ayez référencées ou non. Étudiez les processus mis en œuvre, l’exhaustivité des anomalies référencées dans les outils (et la qualité des renseignements fournis pour les décrire), leur partage à l’ensemble des acteurs concernés (marketing, MOA, technique), l’activité des personnes concernées par le traitement des anomalies, les indicateurs de pilotage liés à la gestion des anomalies (par exemple : temps de traitement selon la criticité, prise en compte d’un correctif dans un lot de développement, satisfaction des utilisateurs), le modèle de gouvernance permettant une amélioration continue de votre site.

Enfin, réfléchissez à ce que vous pouvez mettre en place pour que la qualité de votre site soit une préoccupation quotidienne de l’ensemble des équipes impliquées dans son développement et sa gestion opérationnelle.

Catégories :Gestion, Qualité
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